MARCO METODOLÓGICO PARA APLICAR UN MODELO DE GESTIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS EN LA UNED
JORGE LUIS ARCE SOLANO Universidad Estatal a Distancia, Costa Rica
jarces@uned.ac.cr
RESUMEN ABSTRACT
Este artículo expone resultados de una This paper offers a technical frame of reference in investigación realizada en el 2013. Propone el order to makea model for managing financial risk in MarcoTécnico de Referencia para la Construcción auniversity. These are the results of aresearch carried de un Modelo de Gestión de Riesgos Financieros
aplicado a una institución pública universitaria. out in 2013. Theoretical aspects of risk management
Se analizan aspectos teóricos de la Gestión de are analyzed; it also shows the AS/NZS 4360:1999, Riesgos, muestra la propuesta del Estándar Australian Standard of Risk Management, which Australiano de Administración del Riesgo brings a series of definitions in order to understand AS/NZS 4360:1999, que revela una serie de the way it is applied in organizations. Methodology definiciones para comprender su aplicación has a central objective and three specific ones en las organizaciones. La etapa metodológica
consta de un objetivo central y tres objetivos that show the route to follow in order to make
específicos que exponen la ruta a seguir para the management model. Some elements were construir el modelo de gestión. Se analizaron las analyzed such asthe characteristics for business características utilizadas para gestionar el riesgo risk management and in doing so, the actions to
en las empresas; dentro del análisis planteado, determine probabilities were taken into account las acciones para determinar probabilidades (risk level of occurrence) and impacts (consequences (grado de ocurrencia del riesgo) e impactos
(consecuencias que pueden generar el riesgo), el that may generate risk), techniques and alternatives tratamiento que identifica técnicas y alternativas to mitigate risk and finally how to follow them up para la mitigación del riesgo y finalmente su during the whole process of risk management. From seguimiento y monitoreo durante toda la gestión there on the model to implement proposed.
del riesgo. A partir de ahí, se propone el modelo a
implementar.
PALABRAS CLAVE: NORMATIVA, RIESGOS, KEYWORDS: LAW, RISKS, MODEL, INTEGRAL RISK MODELO, ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE MANAGEMENT, FINANCIAL.
RIESGOS, FINANCIERO.
REVISTA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN • Volumen 10 (1), 105-122 Enero - Junio, 2019
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INTRODUCCIÓN
La entrada en vigencia de la Ley 8292 de Control Interno (2002) y las Directrices Generales para el Establecimiento y Funcionamiento del Sistema Específico de Valoración de Riesgos Institucional (SEVRI, 2005) obligó a la Contraloría General de la República (CGR) y todos los órganos sujetos a fiscalización (incluido las universidades públi- cas) a disponer de un sistema de valoración de riesgo que identifique, analice y administre por medio de métodos o modelos previamente es- tablecidos los riesgos que puedan atentar contra el buen funcionamiento institucional y el cum- plimiento del ordenamiento jurídico nacional. Debido a esto, se investigó una alternativa para la implementación y aplicación de un marco técnico de referencia para la construcción de un modelo de gestión de riesgos en la Dirección Financiera de la Universidad Estatal a Distancia (UNED).
La investigación se desarrolló tomando en consi- deración el caso de la UNED, que al 2013 no evi- denciaba la aplicación de lo indicado en la Ley 8292 de Control Interno. Los datos se obtuvieron por medio de la técnica directa de la entrevista, la observación documental y participante para describir, reconocer y analizar el conocimiento que tienen los colaboradores de la Dirección Financiera sobre el riesgo institucional y que se recolecta por medio de un taller realizado por el Consejo Nacional de Rectores (CONARE). Esa in- formación será insumo para determinar la meto- dología mencionada para el modelo de gestión de riesgos de dicha dirección.
La propuesta busca establecer un canal de en- trada para la aplicación de la ley mencionada. Además, el análisis y la reflexión sobre el control interno, por medio de acciones concretas de una gestión integral de riesgos que sensibilice y a la vez genere la necesidad de capacitarse en el tema en mención. Lo anterior considerando el conjunto de planes, normas, reglamentos,
acciones, acuerdos, instrumentos y procedimien- tos que rigen el quehacer institucional.
Asimismo, la investigación busca responder la siguiente interrogante: ¿Cómo implementar una metodología para la construcción de un modelo de gestión de riesgos financieros en la universi- dad pública? Con lo anterior, se determinó que uno de los aspectos importantes a solventar den- tro de la Dirección Financiera de la Universidad es el desarrollo y aplicación de una metodología para el modelo de gestión de riesgos fi nancieros, que contribuya con la aplicación de la normativa vigente sobre control interno y que es regulada y supervisada por la CGR.
El objetivo de la investigación fue determinar el Marco Técnico de Referencia para la construcción de un Modelo de Gestión de Riesgos Financieros para la Dirección Financiera de la UNED. Se es- tablecieron tres objetivos específicos; el primero determina los posibles riesgos en la Dirección Financiera; el segundo, fue analizar y evaluar los riesgos; por último, se propuso determinar los componentes estratégicos que debe contem- plar el modelo. Para cumplir con cada uno de los objetivos, se desarrolló un marco conceptual que ayudó a establecer criterios técnicos necesarios para justificar el modelo, así como la metodolo- gía utilizada para la investigación, resultados y conclusiones finales para el cumplimiento de la propuesta.
La Dirección Financiera está integrada por cuatro oficinas: Presupuesto, Control de Presupuesto, Tesorería y Contabilidad. La construcción del modelo se generó mediante la recopilación de entrevistas y observando el comportamiento de exposiciones realizadas en un taller de Valoración de Riesgos realizado en CONARE. Este fue emi- tido a las cuatro universidades públicas del mo- mento y, en cumplimiento con lo señalado en las políticas públicas establecidas por la ley 8292 de Control Interno y la Contraloría General de la República, quien es la encargada de fi scalizar
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el cumplimiento de esta norma en Costa Rica, buscando establecer responsables en el debido cumplimiento.
MARCO TEÓRICO
Para el fundamento de la propuesta, se estable- ció un marco teórico que recopila conceptos que justifiquen el modelo. En primera instancia, se considera el Estándar Australiano, el Comité de Basilea, Committee of Sponsoring Organizations (COSO) y, por último, de vital importancia, lo in- dicado en la ley General de Control Interno en Costa Rica y las diferentes entidades encargadas de brindarle seguimiento a la gestión de riesgos Está última, debido a que es la base de imple- mentación para la mayoría de instituciones pú- blicas similares a la UNED y que la Contraloría General de la República de Costa Rica (CGR), valo- ra y solicita su implementación en cada entidad.
El Estándar Australiano es una guía para el esta- blecimiento e implementación del proceso de administración de riesgos. Involucra el estableci- miento del contexto y la identificación, el análisis, la evaluación, el tratamiento, la comunicación y el monitoreo en curso de los riesgos (Australino, 1999, pág. 3). Por su parte, COSO tiene como misión “mejorar la calidad de la información fi - nanciera mediante la ética en los negocios, los controles internos efectivos y el gobierno corpo- rativo ” (Ambrosone, La Administración del ries- go empresarial: Una responsabilidad de todos - Enfoque COSO -, 2007, pág. 3). Por último, la Ley 8292 señala “Criterios mínimos que deberán ob- servar la Contraloría General de la República y los entes u órganos sujetos a su fiscalización, en el establecimiento, funcionamiento, mantenimien- to, perfeccionamiento y evaluación de sus siste- mas de control interno” (Ley 8292, 2002, pág. 1).
Es imperativo definir el significado de riesgos que según la Directriz D-3-2005-CO-DFOE del SEVRI. Esta los señala como la “probabilidad de que ocurran eventos que tendría consecuencias
sobre el cumplimiento de los objetivos fi jados” (Contraloría General de la República, 2005, pág. 2); mientras que, según el Estándar Australiano, es “la posibilidad de que suceda algo que ten- drá un impacto sobre los objetivos. Se lo mide en términos de consecuencias y probabilidades ” (Australino, 1999, pág. 4). Según COSO, riesgo es “la posibilidad de que un evento ocurra y afec- te en forma adversa el logro de los objetivos” (Ambrosone, 2007, pág. 4). Al identificar palabras clave de las diferentes definiciones, se evidencia el tema de impacto o afectación de los objetivos, que genera una influencia positiva o negativa en el plan estratégico de una organización.
A partir de lo anterior, se puede definir que la Administración de Riesgos se define como “la cultura, procesos y estructuras que están dirigidas hacia la administración efectiva de oportunidades potenciales y efectos adver- sos” (Australino, 1999, pág. 3). A su vez, y para la Contraloría General de la República, significa la cuarta actividad del proceso de valoración del riesgo. Esta última consiste en la identifi cación, evaluación, selección y ejecución de medidas para la administración de riesgos (en normativas técnicas, esta actividad también se denomina “tratamiento de riesgos”) (Contraloría General de la República, 2005, pág. 1).
Otro concepto a definir es el modelo de gestión de riesgos financieros, que significa “la incor- poración de sesgos sistemáticos u ocasionales en los criterios, supuestos, metodologías, bases de información o modelos de evaluación, que conducen a decisiones erróneas” (Bolaños, 2016, pág. 98). Un modelo se utiliza como ayuda para el pensamiento al organizar y clasificar concep- tos confusos e inconsistentes, cuando se realiza un análisis de sistemas, se crea un modelo que muestra las entidades, las interrelaciones entre ellas. La adecuada construcción de un modelo ayuda a organizar, evaluar y examinar la validez de pensamientos. Con lo anterior, se define los riesgos financieros como “aquellos asociados a
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los productos y servicios que se pueden adqui- rir en los mercados financieros, de donde las empresas obtienen los recursos o los colocan” (Bolaños, 2016, pág. 97). Como ejemplo, lo defi ne el Banco Ramón del Perú:
El modelo (…) es único, independiente y glo- bal y está integrado de forma proactiva en la gestión del negocio en todos los segmentos minoristas y mayoristas, lo cual permite ser una parte importante dentro de la relación con el cliente… (Bolaños, 2016, pág. 98).
Por lo tanto, el modelo de gestión de riesgos fi - nancieros brinda una opción que tendrá la admi- nistración financiera para mejorar los controles y establecer pautas, con el fin de cumplir con lo señalado en las disposiciones vigentes en ma- teria de riesgos. Con lo anterior, puede defi nirse como una metodología de análisis cuantitativo y cualitativo de diferentes comportamientos de variables que pueden afectar un entorno sisté- mico tomando en consideración los riesgos que pueden afectar los productos y servicios en un mercado financiero. Existen diferentes tipos de modelos para la evaluación de riesgos; por ejem- plo, los modelos estáticos (considerados solo en un momento en el tiempo de estudio) y los mo- delos dinámicos (toma en cuenta únicamente un periodo de tiempo de estudio) (Hernández, 2011, pág. 85).
Según Hernández, los modelos estáticos se ba- san normalmente en la contabilidad, tienen en cuenta magnitudes de referencia para el cómpu- to de los niveles de solvencia, variables como las cuentas del balance, las partidas integrantes de la cuenta de pérdidas y ganancias o la exposición a riesgos subyacentes de las inversiones. Una clasificación adicional de los sistemas estáticos los desglosa entre modelos simples y modelos de factores, en función del número de varia- bles consideradas. Para ambos modelos exis- ten pautas sobre las posiciones y factores que deberían incluirse en los cálculos para alcanzar
un determinado nivel de confianza; en cambio, tienen la desventaja de reducir la valoración de la exposición al riesgo de la entidad a meras fór- mulas y ratios.
Los modelos dinámicos se basan principalmente en proyecciones de flujos de caja y se pueden basar por medio de diferentes escenarios:
- Los modelos basados en escenarios implican una evaluación de la sensibilidad de la entidad al impacto de diversos escenarios en la valo- ración de sus activos, a través de la proyección de sus flujos de caja. La importancia de este método reside en la especificación de los esce- narios y la forma de trasladar sus implicacio- nes. Principalmente, este test hace referencia al estudio de consecuencias con un amplio rango de parámetros que son variados simul- táneamente, intentando analizar el impacto de determinados parámetros en función de la exposición específica de cada entidad. Los requerimientos de capitales mínimos se calcu- larían con base en el peor de los casos de los diferentes escenarios planteados.
- Sin embargo, en el caso de los modelos ba- sados en principio no existen pautas sobre el sistema a emplear para cuantificar sus nece- sidades de capital, cuya valoración se basa en la utilización de modelos internos que siguen ciertos principios prefi jados.
- Los modelos de base probabilista o stress testing, recogen el proceso por el que se eva- lúan un número definido de probabilidades estadísticas para determinar cuál es la peor combinación de parámetros y la pérdida que esa combinación produciría, intentando cubrir toda la gama de variables de riesgo reprodu- cidas a través de distribuciones estadísticas y procedimientos de simulación.
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Según (Hernández, 2011) existen, además, otros modelos como el determinista y el probabilísti- co. El determinista “considera todos los procesos más importantes de un hecho y que las variables son conocidas con certeza” (p. XX), en contra po- sición el modelo probabilístico, que es una
descripción matemática de un fenómeno aleatorio, es necesario concretar el espectro de resultados posibles. Un subconjunto del conjunto de todos los resultados posibles se denomina un evento. Si el grupo de resulta- dos posibles es continuo, no puede asignar- se generalmente una probabilidad positiva en cada resultado, pues la suma de las pro- babilidades no sería igual a 1. En tal caso, sin embargo, es posible asignar probabilidades a ciertos eventos. Si los resultados posibles son números reales, asignamos primero las probabilidades a los eventos con “resultado inferior a un número específico (p. 86).
El riesgo financiero “está relacionado con las pér- didas en el valor de un activo financiero, tales como un préstamo o una inversión” (Martínez, 2012, pág. 86). El autor señala dos tipologías de riesgos financieros: mercado y crédito. Por otra parte, se analiza como
la probabilidad de que ocurra un evento no deseado, en términos financieros se admite que el riesgo es una cualidad de las inver- siones y de las operaciones financieras, en el tanto no existe certeza del cumplimiento de las condiciones pactadas en una inversión; así, cualquier elemento que atente contra el cumplimiento de las condiciones pacta- das en un contrato financiero viene a ser un componente de riesgo. (Matarrita, 2013, p. 1).
Esta última señala de la existencia de tres tipos de riesgos: mercado, crédito y liquidez, que, se- gún la definición anterior, se encuentra relaciona- da principalmente a entidades bancarias.
Al analizar cada uno de los riesgos mencionados anteriormente, se puede comprender que el ries- go de mercado viene a ser “el generado por ins- trumentos financieros o transacciones fi nancieras provocado por fluctuaciones de precios, tasas de interés o tipos de cambio y aún las cotizaciones de acciones o de commoditys (productos bási- cos, como petróleo, soya, maíz, etc.)” (Matarrita, 2013, pág. 2). Lo anterior, siguiendo la misma con- ceptualización y tomando en cuenta las tasas de variación, resultan al afectar las tasas de interés sin alguna previsión y que da como resultado una desmejora en el precio de una determinada inversión para atender un determinado proyecto.
El riesgo proveniente del cambio en el precio de las acciones se manifiesta de dos formas: por una parte, está el riesgo de la caída en el precio de las acciones después de haber efectuado una compra y el riesgo de no poder vender todas las acciones que se desean liquidar. El riesgo de va- riación de precio de los commoditys (productos básicos, como petróleo, soya, maíz, etc.) se mani- fiesta cuando su comportamiento es distinto del esperado, tanto en la dirección como a la magni- tud de los cambios.
El riesgo de crédito es el “riesgo generado por incumplimiento del cliente en transacciones financieras o de un emisor de instrumentos fi - nancieros; o bien, generado por el cambio en la credibilidad, es decir el aumento en la probabi- lidad de incumplimiento” (Matarrita, 2013, pág. 1). Este tipo de riesgo se clasifica de acuerdo c on las categorías de incumplimiento, ya sea de una cartera de clientes crediticios o de una carte- ra de activos financieros (por emisor). Cuando el deudor de un crédito no cumple, surge el riesgo de no poder recuperar los fondos que han sido prestados.
El riesgo de liquidez “…es aquel relacionado con la compraventa de un instrumento que se posee en que sea difícil su liquidación en el mercado y no se obtenga el monto esperado” (Matarrita,
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2013, pág. 4). Por su parte, el riesgo de liquidez o disponibilidad de fondeo (Availability Risk), es el riesgo de que la disponibilidad de recur- sos (fondeo) sea desventajosa o dificultosa para mantener un saldo de transacciones fi nancieras. Tiene que ver con consideraciones de descalce en plazos.
Estos dos tipos de riesgos de liquidez están muy interrelacionados, pues la administración de la tesorería puede considerar realizar inversiones financieras. Estas inversiones pueden presentar dificultades de recuperación en caso de haberse programado con anticipación y en forma ade- cuada sus vencimientos.
El riesgo operacional (Matarrita, 2013, pág. 5) es generado por distintos factores de procedimien- tos de carácter operativo tales como:
- El error o fraude en el pago de fondo, la entre- ga de valores o la administración de las tran- sacciones fi nancieras.
- El defecto en los sistemas operativos.
- El error o fraude en la aplicación de los siste- mas operativos.
Según la definición del Acuerdo de BIS, el riesgo operacional se define como el riesgo “de pérdida debido a la inadecuación o a fallas de los proce- sos, el personal y los sistemas internos o bien a causa de acontecimientos externos; esta defi ni- ción incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo estratégico y el de reputación” (CITA).
La Ley 8292 de Control Interno de Costa Rica, establece la obligación y responsabilidad de la administración activa de disponer de un sistema de control interno (SCI) que busque la seguridad en materia de consecución de objetivos institu- cionales. Esa ley establece, en su artículo 14, que toda administración activa debe establecer un sistema de valoración de riesgos que identifi que, analice, adopte y establezca mecanismos que minimicen los diferentes riesgos.
FIGURA 1
ELEMENTOS DE GESTIÓN DE RIESGOS
Fuente: Estándar Australiano (1999)
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TABLA 1
TABLA MATRIZ DE ANÁLISIS DE RIESGO CUALITATIVO
Impacto
Probabilidad Insignificantes 1 Menores 2 Moderadas 3 Mayores 4 Catastróficas 5
A (casi certeza) H H E E E
B (probable) M H H E E
C (posible) L M H E E
D (improbable) L L M H E
E (raro) L L M H H
Fuente: Arce (2013), con base en estructura propuesta por el Curso de Gestión de Riesgos emitido por el CONARE para la Dirección Financiera de las Universidades Públicas.
Los Elementos de la Administración de riesgos son señalados en las Normas de Administración de Riesgos del Estándar Australiano (figura 1) (Australino, 1999).
El primer elemento es Establecer el contexto. En este se habla sobre la necesidad que tiene la or- ganización de conocer o desarrollar el tema de la gestión estratégica (objetivos, metas, misión, visión, entre otros), conocer el organigrama y ad- ministración de riesgos en el cual tendrá lugar el resto de los procesos. Deberían establecerse cri- terios contra los cuales se evaluarán los riesgos y definirse la estructura del análisis.
Al Identificar riesgos, se debe conocer qué, por qué y cómo pueden surgir las situaciones como base para análisis posterior. El tercer elemento es Analizar riesgos, que consiste en determinar los controles existentes e identificar el rango de con- secuencias potenciales y sus probabilidades de ocurrencia en el contexto de esos controles.
Como cuarto elemento, se tiene el Evaluar ries- gos que compara niveles estimados de riesgos contra los criterios preestablecidos. Esto posibi- lita que los riesgos sean ordenados como para identificar las prioridades de administración. Si los niveles de riesgo establecidos son bajos, los riesgos podrían caer en una categoría aceptable y no se requeriría un tratamiento.
Para efectos de esta investigación y en concor- dancia con lo desarrollado en la universidad, por la unidad rectora en materia de control interno, se propone trabajar bajo el siguiente enfoque, presentado en la tabla 1.
La cantidad de categorías define la necesidad de atención en el estudio, el significado de las ini- ciales es:
- E. Riesgo extremo, requiere atención inmediata. - H. Riesgo alto, necesita atención de la alta ge-
rencia.
- M. Riesgo moderado, debe especificarse res- ponsabilidad gerencia.
- L. Riesgo bajo, administrar mediante procedi- mientos de rutina
Un quinto elemento incorpora el Tratar riesgos. Acepta y monitorea los riesgos de baja prioridad. Para otros riesgos, este consiste en desarrollar e implementar un plan de administración específi - co que incluya consideraciones de fondeo.
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El sexto elemento es el Monitorear y revisar el desempeño del sistema de administración de riesgos y los cambios que podrían afectarlo. Finalmente, como séptimo elemento se encuen- tra Comunicar y consultar con interesados inter- nos y externos según corresponda en cada etapa del proceso de administración de riesgos y con- cerniendo al proceso como un todo.
La gestión de administración de riesgos se pue- de aplicar en una organización según su área de atención y la necesidad de que se aplique según los niveles de la entidad. Se puede aplicar a ni- vel estratégico y operativo, así como a proyectos específicos, para contribuir con determinadas decisiones o áreas técnicas que requieran gestio- nar riesgos y posteriormente mitigarlos. En cada proceso es necesario obtener información con suficiente respaldo, que satisfaga a la auditoría interna o externa.
METODOLOGÍA
El enfoque utilizado en la investigación es cuali- tativo, se utilizó el método de casos para deter- minar la problemática por medio de un enfoque interpretativo de la información y a su vez crítico. El método de recopilación de datos se realizó por medio de entrevistas con las jefaturas que tiene a su cargo la Dirección Financiera; las preguntas utilizadas son de respuesta abierta, para tratar de obtener la mayor cantidad de información posi- ble. Asímismo, se utilizó el método de observa- ción por medio de un Curso Taller de Valoración de Riesgos realizado con la empresa Asesorías RRS en noviembre de 2011, donde se dispuso de treintaidós horas y que sirvió como insumo directo sobre el conocimiento y aplicación de la Ley 8292 de Control Interno y, además, tomar información para desarrollar más adelante el mo- delo a desarrollar.
El diseño de investigación de tipo no experimen- tal se utiliza para establecer un análisis de casos con el fin de determinar los posibles riesgos que
puede enfrentar la Dirección Financiera de la uni- versidad. Con él, se pueden clasificar y establecer una metodología con resultados concretos en torno a la propuesta del modelo a proponer.
El tipo de diseño transaccional que se utilizó es generado por las características de recolección de datos en un único momento, a un grupo de personas que conocen de las actividades de la dirección. El diseño también es transaccional descriptivo, pues parte de la ubicación en una o diversas variables de riesgos que se tienen y con ellas permitir una serie de planes de acción para controlares y mejorar los riesgos asociados, con el fin de generar una propuesta para su aplicación.
La recolección de datos se realizó mediante la aplicación de un cuestionario con preguntas mixtas, con la opción de exponer respuestas ce- rradas o abiertas, para no dejar información im- portante en el proceso de recolección de datos. El instrumento busca obtener información básica que sirva como insumo al determinar informa- ción relevante de la dirección. Con ello, se busca establecer un parámetro del entorno, de cómo se encuentra y brindar criterios de riesgos para determinar una metodología inicial del marco metodológico del modelo de gestión de riesgos fi nancieros.
La investigación se desarrolló con fuentes prima- rias: director financiero, como principal actor del área; jefes de las oficinas de presupuesto, teso- rería, contabilidad y control de presupuesto, que figuran como segundos actores principales; y el criterio del vicerrector de turno. No se toma en cuenta al personal de la dirección debido a que era untemaquenose había trabajado alo interno y que se da a conocer en una capacitación coor- dinada por CONARE en el mes de noviembre de 2011 por la empresa Asesorías RRS. De las fuentes secundarias, se analizó la Ley General de Control Interno N° 8292 (2002), la Directriz General para el Establecimiento y Funcionamiento del Sistema Específico de Valoración de Riesgos Institucional
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(SEVRI, 2005) y el Estándar Australiano de Administración del Riesgo AS/NZS 4360:1999, así como estudios sobre aplicación y estructuración de riesgos, revistas e información alojada en la in- ternet sobre el tema.
DESARROLLO
La Dirección Financiera está compuesta por cuatro oficinas: Presupuesto, Tesorería, Control de Presupuesto y Contabilidad. A partir de lo anterior, se aplican entrevistas con las jefaturas. Se toma en cuenta, además, la experiencia del Vicerrector Ejecutivo y Coordinador de la Ofi cina de Control Interno de turno, así como la infor- mación obtenida en el Taller de Valoración de Riesgos en el mes de noviembre de 2011. Con lo anterior se logra identificar ciertas debilidades, por ejemplo:
- Desde el punto de vista de la gestión estraté- gica, y a pesar de ser una Dirección que prác- ticamente tiene muy definido su rol dentro de la Universidad, no cuenta con una defi nición clara de su misión, visión y objetivos que, a su vez, se enmarque dentro del Plan de Desarrollo Institución y Políticas 2012-2015.
- No se encuentran desarrollados y aprobados por las instancias correspondientes los manua- les operativos y sus respectivas funciones; ade- más, carece de planes estratégicos y de acción para mejorar los procesos internos.
- No cuentan con un programa de Valoración del Riesgo Institucional que ayude a admi- nistrar los posibles riesgos existentes en dicha dirección.
Para cumplir con los objetivos planteados, se tra- tó de plantear los elementos del riesgo desde el punto de vista práctico, en donde se generará cierta información básica cualitativa, con el fin de
medir el nivel de riesgos de dicha dirección. Con lo indicado anteriormente, los resultados eviden- ciaron que existía un incumplimiento en lo indi- cado en la Ley 8292 y la Directriz del SEVRI de la Contraloría en lo correspondiente al artículo 14.
Al aplicar la directriz del SEVRI y establecer el contexto, se utiliza una matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), que es utilizado generalmente para la Planeación Estratégica, con el fin de desarrollar inicialmen- te un mapeo de riesgos de dicha dirección. Con su aplicación, se establece que la fortaleza más importante es el recurso humano, donde des- tacan como principales puntos la experiencia al realizar las funciones; la estabilidad que ofrece la institución para el funcionario; la formación del personal, esto debido a que la mayoría de funcio- narios tienen grados académicos de bachillerato, licenciatura y maestría. Otras fortalezas ubicadas por oficina son:
- Oficina de Tesorería: controles en los procesos, el apoyo de la Dirección de Informática.
- Oficina de Control de Presupuesto: plazos de pago y renovación de equipo.
- Oficina de Contabilidad: estabilidad del personal.
- Vicerrectoría Ejecutiva: entrega e integridad del personal, estabilidad financiera, ya que se cumple con todas las responsabilidades de la Universidad.
- Programa de Valoración de la Gestión Administrativa y Riesgo Institucional (PROVAGARI, hoy PROCI): apoyo al personal por parte de la Administración General.
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Dentro de las debilidades, se identificaron los sis- temas de información integrados. Esto debido a que la información desde que se presupuesta y hasta que se ejecuta el presupuesto en tres de las cuatro oficinas deben ingresarla manualmen- te en cada oficina, obligando a retardar y duplicar el proceso de registro, lo que motiva a desviar la atención del control y análisis de información. Una segunda debilidad la constituye la falta de creación, revisión y actualización de los manua- les de procedimientos y procesos aprobados por la Dirección Superior. Según indica el Director Financiero, solo la oficina de Tesorería cuenta con los manuales, debido a que se desarrollaban por medio de una contratación externa que no con- cluyó el proceso en toda la dirección.
Otras debilidades identificadas son:
- Oficina de Tesorería: seguridad y falta de un fondo de cajero, para el manejo de efectivo.
- Oficina de Control de Presupuesto: conciliación a base de efectivo, por falta de tiempo, perso- nal y herramienta para ejecutarla.
- Oficina de Contabilidad: competitividad sala- rial y desmotivación del personal.
- Vicerrectoría Ejecutiva: no hay rotación del per- sonal, mayor capacitación al personal, proce- sos desactualizados. En la oficina de Tesorería hay exceso de confianza con el personal y, por ende, no se puede controlar el error humano. En Contabilidad se requiere mayor desarrollo del sistema de información para que se dedi- quen más al tema de análisis y generación de mejoras financieras. Control de presupuesto debe ejercer más fiscalización con el fin de evi- tar un pago doble. La oficina de Presupuesto debe apoyar más la parte financiera en cuanto a proyecciones y aportes en la generación de
ingresos y trabajar más en conjunto con la
oficina de Planificación con la formulación del Plan Operativo Anual.
- Dirección Financiera: poco crecimiento pro- fesional en cuanto al control y manejo del presupuesto entre la Dirección Financiera y las Oficinas. Poco desarrollo profesional de las ofi cinas.
- PROVAGARI / PROCI: no existe una depen- dencia que se dedique a realizar estudios de impactos financieros y, en consecuencia, este se dedica a atender solicitudes de la Dirección Superior (Consejo Universitario, Rectoría y otros). No se trabaja el control del riesgo a nivel institucional; más bien, desde el punto de vista empírico y de forma reactiva, generalmente se reacciona ante una eventualidad y no se prevé desde antes.
Continuando con el análisis FODA, desde el pun- to de vista de oportunidades se obtuvo la que presenta el crédito que va a brindar el gobierno por parte del Banco Mundial a las Universidades Públicas. Lo anterior debido a que casi va a du- plicar el presupuesto de la UNED, aspecto fun- damental para demostrar capacidad de atención en proyectos mayores o iguales al presupuesto ordinario de la Universidad, lo que da como re- sultado un crecimiento en infraestructura, pro- puestas académicas y desarrollo o capacitación al personal de planta.
Dentro de las oportunidades que detallaron las oficinas están:
- Oficina de Tesorería: por las condiciones de atención de información, tiene la capacidad de conocer todo el acontecer de la Universidad.
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- Oficina de Control de Presupuesto: control de gastos y de ingresos permite brindar la información en el tiempo establecido por las diferentes unidades solicitantes, tanto externa como interna.
- Oficina de Contabilidad: la separación de la carrera universitaria puede dar un incentivo salarial adicional y el aprovechamiento de empleados calificados debido a su formación.
- Vicerrectoría Ejecutiva: potencial de creci- miento, por medio de la atracción de la nueva generación de la UNED, así como la comerciali- zación de productos UNED para producción de nuevas fuentes de ingresos.
- Dirección Financiera: nuevas fuentes externas de financiamiento. Al parecer, hay alguna opción para la distribución del presupuesto del Fondo de Sistema y proyectos de ventas de servicios, como la venta de libros por internet, la editorial y el centro de idiomas.
- PROVAGARI / PROCI: aprovechar los servicios de educación a distancia, con el fin de capitalizar el conocimiento de los servicios en línea. La desconcentración de servicios hacia los Centros Universitarios donde se le brinda libertad presu- puestaria a cada Centro, con el fin de que ejer- zan el mismo según las necesidades presupues- tarias. Mejoras de procesos y procedimientos según lo indicado en los informes de auditoría interna, principalmente con la atención de las recomendaciones técnicas.
Finalmente, en lo que corresponde a las amena- zas, se puede afirmar que solo dos Oficinas tuvie- ron similitudes con respecto a la toma de deci- siones que están fuera de la normativa fi nanciera (Oficina de Tesorería y Control de Presupuesto).
Por lo tanto, se expone un resumen de lo reco- lectado por ofi cina:
- Oficina de Tesorería: la oficina jurídica no brin- da el apoyo necesario para apoyar la tesorería y consecuencias negativas para la Universidad por hacer mal uso del presupuesto.
- Oficina de Contabilidad: fuga de personal capacitado por la Dirección, que el incentivo salarial al separar la carrera universitaria no sea oportuno. Que no se le saque el provecho a los empleados califi cados.
- Vicerrectoría Ejecutiva: los ingresos propios sigan disminuyendo año con año.
- Dirección Financiera: el presupuesto UNED es muy limitado, desde que se elabora es defi ci- tario, debido a que no tiene mucha maniobra para invertir en Activos Fijos, se considera que existe iliquidez, y a la vez se les ha aumentado el trabajo a ciertas oficinas tales como: control, tesorería y contabilidad.
- PROVAGARI / PROCI: la regulación o incum- plimiento de normativas que vienen tanto del Gobierno Central (negociación del FEES), como de la Contraloría, pérdida de información o robo de información. Plazos de entrega de in- formación al cliente externo de la Universidad.
La totalidad de los entrevistados mencionaron el conocimiento de la misión, aspecto que se comprobó con una serie de preguntas y una posterior revisión de este rubro. Sobre la visión, solo dos personas de las siete entrevistadas identificaron no conocerla. De los objetivos ins- titucionales, solo dos personas no respondieron positivamente (una no lo conocía y otra no dio la entrevista en su momento). De las normativas
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TABLA 2
RIESGOS, CAUSAS Y ESCENARIOS NO SIMILARES, SEGÚN APLICACIÓN ENTREVISTA REALIZADA POR DEPENDENCIA, AÑO 2013
Dependencia Evento o Riesgo Causa Escenario Posible
Oficina de Tesorería
Seguridad.
Robo en Tesorería.
Pérdidas humanas (integridad física y emocio- nal), fi nancieras.
Oficina de Contabilidad
Extravío de documen- tación.
En el proceso de trasiego y recibo de documentos, se encuentran ubicadas varias dependencias y personas, por lo que existe el riesgo de que se traspapelen o se extravíen documentos.
Errores en los registros contables e incumpli- miento en el periodo de entrega de reportes.
Afectación a terceros.
Oficina de Contabilidad
Inadecuado control en las bodegas generales de
libros.
No existe un adecuado proceso de control de existencias, debido a la falta de procedimientos en el control y distribución de los libros a las depen- dencias involucradas en el proceso de matrícula, aunado a un mal manejo de bodega.
Ocasiona errores en los registros contables y en los reportes a otras dependencias.
Oficina de Contabilidad
Inadecuado control de activos.
No existe un adecuado manejo de información con respecto a la custodia de los activos ya que no se cumple lo estipulado en el reglamento para dicho fin, esto en cuanto a las responsabilidades de los funcionarios con respecto a los activos a su nombre.
Existe mucho rezago en el desempeño y rendi- miento con respecto al mercado laboral actual. Procesamiento y resultados tardíos.
Oficina de Contabilidad
Carencia de equipo adecuado para las labores cotidianas de la depen- dencia.
No se cuenta con equipo actualizado para las labores diarias de la dependencia.
Vicerrector Ejecutivo
Malversación de Fondos. Desmotivación. Inversión riesgosa.
Control. Monotonía en el trabajo.
Invertir en puestos no autorizados.
Pérdida de dinero. Pérdida del recurso humano. Pérdida de dinero.
Falta análisis. Falta de tiempo. Toma de decisiones.
Dirección Financiera
Presupuesto Ordinario sin aprobar.
No existe presupuesto ordinario en el periodo de ejecución. Problema de ejecución presupuestaria, puede darse por negligencia, problemas de los sistemas de información.
Se vea obligada a utilizar el presupuesto del año anterior, esto debido a que no se presentó en tiempo el presupuesto ordinario.
PROVAGARI
Presupuesto. Inversiones.
Mala formulación presupuestaria. Malas decisiones.
Problemas en la ejecución presupuestaria. Pérdidas a nivel cambiario.
Fuente: Arce (2013). Entrevistas realizadas a los jefes, director de la Dirección Financiera y Vicerrector Ejecutivo.
(estatutos orgánicos, creación de la UNED, nor- mativas y procedimientos, estatuto de personal, reglamentos del área administrativa y de recur- sos humanos), solo una persona indicó que apli- ca todas las señaladas; las demás respondieron que si la aplicaban.
Del grado de aprobación para la aplicación de procesos y procedimientos, solo dos ofi cinas cuentan con la aprobación del 100% de los pro- cesos (control de presupuesto y tesorería). Las demás se encuentran en pleno desarrollo.
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En la etapa de identificación de riesgos, se logra- ron establecer preliminarmente algunos eventos o riesgos que afectan a la Dirección Financiera y que pueden generar riesgos de incumplimiento de los objetivos de cada ofi cina.
Dentro de los eventos similares que se identifi ca- ron, en la Dirección se encontró como número uno el “error humano”. Este puede ser generado por las siguientes causas: errores en pago a pro- veedores, errores en montos reportados, omisión de pasos (falta de firmas, sellos, V.B.), errores invo- luntarios al digitar, información falsa, falta de to- lerancia por parte del funcionario, en errores de cálculo en la formulación del presupuesto, malas anotaciones contables, problemas de revisión de información, incumplimiento del procedimiento de tesorería, mala digitación en las transferencias y malas decisiones en inversiones (divisas).
Dentro de las posibles consecuencias que po- drían enfrentar son las demandas por parte de proveedores y personas en particular por incum- plimiento de pagos o acciones que no se tomen en el plazo establecido. Ocasionan atrasos por incumplimiento de las fechas de registro y en re- portes generados a otras oficinas, errores en los registros contables e incumplimiento en el perio- do de entrega de reportes y, con ello, afectación a terceros, pérdida de dinero, malas decisiones en cualquier nivel de la ejecución, información no contable, falta de tiempo, se deben realizar correcciones inmediatas a los presupuestos ordi- narios o extraordinarios, mala información en los informes de los Estados Financieros.
El segundo riesgo similar es de “Sistemas de Información” y, dentro de las posibles cau- sas, los retrasos en el proceso operativos de la Universidad. Si ingresa un hacker a los sistemas, puede adquirir información privada, por omisión en el mantenimiento de los procesos informáti- cos u errores en la definición de los parámetros relacionados con el cálculo de la depreciación de activos, traslado de información entre relaciones
bancarias entre otras, carencia de un sistema de información integrado, con lo cual hace que la información sea digitalizada hasta tres veces y con ello exista pérdida de tiempo en aspectos operativos del proceso administrativo y dejar de lado el trabajo analítico que tanto requiere la Universidad.
Con respecto a las consecuencias, la información financiera podría ser difícil de conciliar desde el punto de vista contable-presupuestario, la entra- da de virus, mal uso del sistema y no brindar la información en tiempo, por error o por factores humanos. Asímismo, se dan errores en los regis- tros contables, en reportes a otras dependen- cias, pérdidas de horas “hombre” y tendencia a dedicar el tiempo en aspectos operativos y no analíticos de la información que resulta al fi nalizar cada periodo financiero. Otra consecuencia es la confiabilidad en los sistemas de información, al no ser sistemas integrados generan, como el ries- go de error humano, el incremento de errores en registros y además la eficiencia de los sistemas de información. A lo externo de la Universidad ge- neran problemas con entes externos, por emitir tarde la información y no contar con un sistema eficiencia y eficaz para la generación de informa- ción lo que ocasiona posibles demandas legales, causas por multas, disminución del presupuesto, entre otras.
CONCLUSIONES
Luego de los resultados obtenidos y tomando en consideración lo recolectado con base en los dos primeros objetivos, se obtuvo información relevante al aplicar la recolección y análisis de al- gunos riesgos identificados. Esta sirvió de prueba para sustentar la validación inicial de la propues- ta a implementar. Se debe considerar que el mo- delo inicialmente es estático, pero puede llegar a desarrollarse en uno dinámico dependiendo del grado de maduración y su realimentación a futuro; por ejemplo, el desarrollo de un modelo
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de riesgo de crédito o de inversión cuantitativo, que logre implementar el Valor en Riesgo de una inversión y que ayude en la toma de decisiones en la Oficina de Tesorería. La validación indicada permitió obtener información relevante para la propuesta, con las siguientes acciones:
- Una directriz sobre la aplicación del sistema de valoración de riesgos a lo interno de la DF.
- Un marco estratégico de la DF, incorporando la administración de riesgos.
- El responsable de la gestión del riesgo en la DF, según lo dispuesto en la Ley 8292 General de Control Interno, en el capítulo III donde se menciona el tema de la Administración Activa en el artículo 12 de Deberes del jerarca y de los titulares subordinados en el sistema de control interno.
- La metodología para su respectiva aplicación de las etapas de la Gestión del Riesgo, según lo propuesto en la Ley 8292 y la Directriz del SEVRI emitida por la Contraloría General de la República.
- Acciones concretas para capacitar e interiorizar el personal interno de la Dirección.
Para desarrollar el Modelo de Gestión de Riesgos en la DF de la UNED, se debe iniciar con la soli- citud formal de asesoría al área responsable de Control Interno Institucional, dependencia que tiene definida dentro de sus funciones el apoyar el desarrollo del sistema de control interno en la UNED. Dicha entidad será la encargada, en con- junto con la DF, de abordar el proceso de desa- rrollo e implementación del Marco Metodológico (ver Figura 2).
Consta de tres etapas dependientes una de la otra y una cuarta etapa que incluye la revisión del diseño. Todas ellas tienen como objetivo controlar o mitigar aquellas actividades riesgosas tanto internas como externas que comprometan el accionar operativo y financiero de la DF y de la Universidad.
En la etapa de Organización Interna se define o crea un equipo de trabajo (comisión interna) que será el encargado o experto de la gestión del riesgo en la dirección. Se define un coordinador general; puede excluirse al Director Financiero, aunque es importante que conforme el equipo de trabajo. Los integrantes deben realizar un proceso de formación por medio de talleres, formación profesional o asesoría dirigida por un especialista en el tema; se recomienda utilizar la metodología constructivista "aprender-hacien- do", para obtener resultados inmediatos en el desarrollo de la gestión del riesgo institucional. Se recomienda trabajar, al menos, los siguientes temas:
- Aprendizaje y aplicación del tema sobre riesgos institucionales, su definición y funcionamiento, aplicación de elementos.
- Analizar las leyes y reglamentos emitidos por la CGR.
- Analizar la gestión estratégica de la Universidad.
En la etapa de Planificación del Entorno se tra- bajará por componentes estratégicos para al- canzar el objetivo, el cual requiere, principal- mente, entender el contexto en donde se apli- ca la gestión de riesgos. En esta etapa se debe realizar una revisión documental completa de la DF, donde se recolecta información relaciona- da con los objetivos de la Institución, acuerdos del Consejo Universitario que afecten directa o
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FIGURA 2
MARCO TÉCNICO PARA EL MODELO DE GESTIÓN DE RIESGOS PARA DF
Fuente: Arce (2013)
indirectamente a la DF, directrices de Rectoría, procedimientos de la DF y sus oficinas adscri- tas, entre otras que pueda considerar el equipo organizacional. Adicionalmente, se debe tomar en cuenta el entorno externo (leyes, reglamen- tos, coyuntura económica, solicitudes de la Contraloría General de la República, solicitudes del gobierno de la república, contratos estable- cidos entre UNED y sector público-privado, ya sea Bancos del Estado, instituciones descentrali- zadas, semiautónomas y empresas privadas que brinden servicio a la UNED, entre otras identifi ca- das por el equipo de trabajo).
En esta etapa es importante desarrollar un análisis de gestión estratégica empresarial, por medio de la técnica deFODA,conel findeestablecer poste- riormente las áreas o procesos que se encuentran con mayor riesgo (debilidades y amenazas). Así, también es necesario tomar en cuenta aquellos procedimientos internos que ayuden a profundi- zar más y a obtener mayor información sobre la DF. Se recomienda coordinar, en caso necesario, con un experto en planificación estratégica del
Centro de Planificación y Evaluación Institucional de la Vicerrectoría de Planificación, para que ca- pacite a los colaboradores sobre el uso, aplica- ción y desarrollo de este tipo de instrumento.
Finalmente, es esencial determinar el apeti- to al riesgo o cantidad de riesgo aceptable se- gún parámetros establecidos a lo interno de la Universidad, que por lo general utilizan catego- rías de tres a cinco resultados cualitativos según la decisión a lo interno de la UNED. Estos pueden ser riesgos altos, medios o bajos e, inclusive, in- termedios, lo cual abarca el riesgo medio-alto y medio-bajo.
La etapa Ejecución de etapas del Riesgo se ge- nera a partir de identificar, analizar o evaluar. También implica la alineación y actividades de control y comunicación de riesgos. Antes de apli- car cada sub-etapa, se debe analizar la estructura de riesgos (nombre del riesgo, factor y descrip- ción) definida a nivel institucional por la ofi cina de Control Interno.
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Es necesario retomar el análisis FODA y los pro- cedimientos, para generar una lista de eventos (¿que pueden ocurrir en la DF?) que permita hacer valoraciones y establecer prioridades de atención al riesgo (determinar el riesgo más im- portante y generar la primera alerta de atención). Esto es insumo para la primera sub-etapa.
La primera sub-etapa parte al identificar el ries- go, donde se indagarán aquellas acciones in- ternas o externas que pueden afectar cualquier actividad a lo interno de la DF. En este se plantea la siguiente pregunta: ¿Qué puede suceder para obstaculizar el desarrollo de las actividades de la Dirección Financiera? ¿Cómo puede verse afec- tada? Con las dos preguntas anteriores se ubica el riesgo y posibles factores. Para determinar las consecuencias se trabaja con las siguientes pre- guntas: ¿Cuáles son los efectos o impactos posi- bles al identificar el riesgo?
Luego, se clasifica el riesgo según la estructura de riesgos institucional; por ejemplo, pueden ser riesgos de entorno, riesgos estratégicos o de supervisión del esquema de negocio, riesgos de negocio u operacionales y riesgos de asignación de recursos.
La siguiente sub-etapa de análisis o evaluación del riesgo permite determinar la probabilidad y el impacto/consecuencia del riesgo que genera el nivel de cada riesgo identificado. Existen ins- tituciones que trabajan con matrices de tres por tres o de cinco por cinco, esto depende del nivel de resultados que desean obtener. Para esta oca- sión, se recomienda trabajar con una matriz de tres por tres, donde la probabilidad (posibilidad de que ocurra un evento o riesgo identifi cado) se mida con las siguientes categorías: probable, posible e improbable; el impacto/consecuencia (efecto directo que puede ocasionar la mate- rialización del riesgo) se mide en insignifi cante, moderada y catastrófica. Ambas categorías pue- den ser descritas cualitativamente y cuantitativa- mente; asimismo, permiten acotar el grado de
objetividad que se pueda adquirir al recolectar los resultados. Se debe tener claro el apetito al riesgo que tiene la Universidad con respecto al riesgo, con el fin de obtener o generar valor a todo el sistema UNED y definir sus acciones de mejora o atención para controlar o mitigar el ries- go institucional.
En la sub-etapa de alineación y actividades de control trae consigo elementos para priorizar la atención de los riesgos según lo establezca la Dirección Financiera. La alineación tiene que ver con la aceptabilidad o no del riesgo y se trabajan las definidas por la Oficina de Control Interno Institucional. En este caso, pueden ser aceptables, de reducción, de evitarlos o de com- partir los riesgos. Estas acciones serán defi nidas con anterioridad por dicha oficina y resultan del mismo apetito al riesgo. Ahora bien, en caso de que se acepten, estas no traen consigo un segui- miento continuo; al evitarlos o reducirlos, deben generarse planes de acción incluido el responsa- ble, fechas e indicadores de atención y de segui- miento exclusivo por la DF y, en caso de com- partir el riesgo, adicionalmente a los planes de acción definidos, estos deben ser coordinados y trabajados entre las dependencias involucradas.
En las actividades de control es importante tener claro lo siguiente:
- ¿Cómo se recopilan los controles de los riesgos identifi cados?
- ¿Qué se entiende por documentar un control? - ¿Qué se entiende por aplicar un control?
- ¿Qué se entiende por efectividad del control?
Al evaluar los controles, se enlistan los contro- les existentes y cuáles, en teoría, debería tener cada riesgo evaluado. Los controles pueden ser
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evaluados por medio de factores cualitativos. Uno muy sencillo de utilizar es, por ejemplo, el Sí o No. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que al elegir este último, debe desarrollarse un plan de mejora que mitigue o controle el riesgo.
La sub-etapa final de comunicación de riesgos es una actividad que trata, principalmente, de tras- ladar los planes de acción a los involucrados en los procesos analizados, con el fin de establecer responsables y emitir una comunicación efi caz en todo sentido en la DF. En este plan de trata- miento, se define como mínimo los responsa- bles, resultado esperado (mejoras esperadas), es- tado de cumplimiento de las acciones de mejora y cronograma de atención de los eventos.
Esta sub-etapa parece ser muy sencilla. En rea- lidad, la atención eficiente permite compartir y concientizar los planes de acciones desarrollados en conjunto con el equipo de trabajo. Lo anterior se hace para su debida atención en tiempo y pla- zo a lo interno de la dirección y que resulte signi- ficativo para el cumplimiento de lo planteado en la etapa de Organización.
En la etapa de Revisión del Diseño se da el se- guimiento y realimentación del proceso de ges- tión de riesgos. El proceso involucra la efi ciencia y eficacia de la aplicación del modelo. Para ello, es importante el análisis de resultados obtenidos, el grado de madurez que ha adquirido en su implementación en la DF y que será cíclico para mejorar los procesos. En casos necesarios, es im- portante plantear acciones concretas para:
- Brindar seguimiento a los participantes del equipo de expertos, con el fin de mantener a todos actualizados.
- Establecer planes de capacitación o talle- res para los colaboradores de toda el área Financiera, con el fin de apropiar del sistema
a los integrantes de la Dirección y compartir experiencias del modelo aplicado.
- Generar periodos de realimentación del proce- so de gestión de riesgos, con el fin de mejorar y establecer medidas correctivas, conforme se tome mayor experiencia en administración del riesgo integral en la Universidad, se adquirirá mayor conciencia en el seguimiento del riesgo y se desarrollarán metodologías más específi - cas, según requerimientos de las Oficinas y la Dirección Financiera.
Será cíclica durante todo el proceso de gestión de riesgo, ya que es importante actualizar todo el proceso, además de recopilar información que sirva para la toma de decisiones y, fi nalmente, para generar valor y cumplir con los objetivos institucionales de la UNED.
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Recibido: 10 de agosto de 2018 Aceptado: 04 de abril de 2019
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