PERCEPCIÓN DE PROFESIONALES EN ADMINISTRACIÓN SOBRE ALGUNAS VARIABLES ORGANIZACIONALES COMO POTENCIALES GENERADORES DE ESTRÉS LABORAL
DIEGO J. QUIRÓS MORALES Universidad Fidélitas, Costa Rica
djquiros@gmail.com
RESUMEN
La incapacidad de respuesta ante demandas organizacionales producto de su ejercicio puede derivar en factores de riesgo psicosocial tales como el estrés. El presente estudio tuvo como objetivo la valoración de la percepción de profesionales dela administraciónylos negocios sobre algunas variables organizacionales como potenciales generadores de estrés laboral. Se diseñó y aplicó el Cuestionario para la Valoración de Factores Generadores de Estrés en las Organizaciones (CUVEO). El instrumento fue aplicado en una muestra de 784 sujetos masculinosy femeninosentre los 19y los 70 años de edad, la mayoría con universidad completa. Los datos fueron analizados mediante el software SPSS. En términos generales, la valoración de la percepción de los participantes sobre las variables indagadas como potenciales generadores de estrés ha resultado en un nivel medio, por lo que refiere a la importancia de la atención de su alcance.
PALABRAS CLAVE: ESTRÉS LABORAL, CONDICIONES DE TRABAJO, DEMANDAS ORGANIZACIONALES.
ABSTRACT
The inability to respond to organizational demands resulting from its exercise can lead to psychosocial risk factors such as stress. The objective of this study was to assess the perception of management and business professionals about some organizational variables as potential sources of work stress. The Questionnaire for the assessment of factors that generate stress in organizations (CUVEO) was designed andapplied. The instrument wasapplied in a sample of 784 male and female subjects between 19 and 70 years of age with minimal schooling of incomplete university (Most of them with complete college) The data was analyzed using the SPSS software (for its acronym in English). In general terms, the assessment of the participants' perception of the variables investigated as potential generators of stress has resulted in a medium level, which refers to the importance of attention to their scope.
KEY WORDS: WORKSTRESS, WORKING CONDITIONS, ORGANIZATIONAL DEMANDS.
REVISTA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN • Volumen 10 (1), 29-45 Enero - Junio, 2019 29
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la subsistencia de las organi- zaciones que dependen de una rentabilidad se basa principalmente en su capacidad de com- petir (Unger, 2018). En un mercado de compe- tencia se consideran tanto factores extrínsecos (entorno general y específico, así como la contri- bución del medio local a los resultados empre- sariales) como intrínsecos (a través componentes tales como negocio, soporte, cultura y procesos) (Chiavenato, 2009).
Se han utilizado diferentes estrategias por parte de los responsables de las organizaciones para alcanzar niveles competitivos. Jiménez (2006) hace referencia a elementos tales como la reduc- ción de costos, despido de trabajadores, presión a la fuerza de ventas, ahorro en todas las áreas de la empresa, hasta la implantación de nuevos modelos de administración y gestión empresa- rial, las cuales son dependientes de la conducta de los trabajadores.
Los trabajadores, como seres sociales, se ven permeados por las condiciones ambientales que las organizaciones ofrecen. Dependiendo de la organización, su estructura y enfoque de productividad, estas condiciones serán genera- doras de reacción en los individuos. A su vez, las reacciones pueden ser positivas, favoreciendo la competitividad y rentabilidad, o negativas, ge- nerando múltiples posibles contingencias, den- tro de las cuales se encuentra el estrés (Carrión, Gutiérrez y López, 2014).
El estrés es un proceso que se inicia ante un con- junto de demandas ambientales que recibe el individuo, a las cuales se debe dar una respuesta adecuada, poniendo en marcha sus recursos de afrontamiento (Robbins y Judge, 2013). Cuando la demanda del ambiente es equivalente a los re- cursos de afrontamiento que se poseen, se van a desarrollar una serie de reacciones adaptativas de movilización de recursos que implican activa- ción conductual. Al contrario, la incapacidad de
respuesta ante estas demandas puede derivar en factores de riesgo psicosocial tales comoel estrés (Moreno y Báez, 2010). En esta línea, el estrés sería caracterizado como un elemento obstaculizador, impidiendo al trabajador ser eficaz y competente en el trabajo (Podsakoff, Lepine, y Lepine, 2007). Según Robbins y Judge (2013), niveles de estrés inadecuados son una de las principales fuentes generadoras de cambios a nivel de variables ta- les como rotación, ausentismo, productividad y satisfacción; todas estas impactan en el correcto funcionamiento de las organizaciones.
Existen estudios que han evidenciado diversos predictores desencadenantes de estrés laboral; por ejemplo, en casos donde se perciben, por parte del trabajador, altos niveles de presión en el trabajo y falta de apoyo social y malestares subje- tivos en salud (Sterud, Hem, Lau, y Ekeberg, 2011). Asimismo, variables como la administración de cargas laborales, insuficiencia de insumos para laborar, ausencia de comunicación y estilos de gestión, entre otros, han demostrado ser ele- mentos generadores de estrés (Assadi, 2003).
Se ha encontrado evidencia que refiere a la edad como un elemento de potencial estrés laboral; se ha encontrado que, conforme incrementa la edad, se reportan mayores índices de estrés laboral (Ahola, Honkonen, Virtanen, Aromaa, y Lönnqvist, 2008). Además, se ha relacionado a una vida familiar y social inestable una serie de cambios y alteraciones (síntomas de insomnio, agotamiento emocional, despersonalización) en el ámbito laboral a lo largo de la vida del traba- jador (Gencay y Gencay, 2011; Torres, Lambert, Lawver, 2010).
Para interpretar adecuadamente la relación entre las variables mencionadas y el contexto laboral, debe tenerse presente que las empresas cam- bian de manera constante, operativa o estructu- ralmente, sea para responder a las necesidades del mercado o para adecuarse a los cambios. Estos cambios, dependiendo de la capacidad
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de afrontamiento del individuo, pueden afectar el desempeño y productividad. Lo anterior re- fiere a la importancia del objetivo del presente estudio: valorar la percepción de profesionales de la administración y los negocios sobre algu- nas variables organizacionales como potenciales generadores de estrés laboral, con miras a tener insumos preventivos que anticipen consecuen- cias que se contrapongan con los objetivos indi- viduales y organizacionales.
METODOLOGÍA
TIPO DE ESTUDIO
La investigación se enmarcó dentro de un estudio con alcance descriptivo y fue de tipo cuantitativo.
PARTICIPANTES
Participaron del estudio un total de 784 sujetos; todos profesionales de la administración y los negocios, según Clasificación de Ocupaciones de Costa Rica (INEC, 2013). De ellos, la mayoría cuenta con universidad completa (92% de los participantes) o con un grado académico míni- mo de universidad incompleta (8%); en pleno ejercicio profesional y con un mínimo de 6 meses de pertenecer a la organización para la cual labo- ran. En la tabla 1 se detallan estas características sociodemográfi cas.
INSTRUMENTO
Para efectos de la medición se utilizó el Cuestionario para la Valoración de Factores Generadores de Estrés en las Organizaciones (CUVEO), elaborado por el autor del presente escrito (ver Apéndice). La herramienta final está constituida por 42 ítems con 5 opciones de res- puesta tipo Likert como unidad de medición: nunca; casi nunca; algunas veces; casi siempre y siempre. Se distribuye en 7 variables: 1) liderazgo; 2) estructura organizacional; 3) demandas de rol;
4) desarrollo laboral; 5) demandas interpersona- les; 6) demandas de la tarea y 7) condiciones de trabajo (ver distribución en tabla 2).
DEFINICIÓN DE VARIABLES
- Liderazgo
Está asociada a la confianza que inspira el líder en sus seguidores. Aquí se valora la comunica- ción de las jefaturas, el respeto en cuanto a rela- ciones de trabajo, orientación, el sentimiento de preocupación por el bienestar que los colabora- dores perciben del nivel superior y la confi anza por el trabajo realizado (García-Villamizar, 2007). Considera autonomía, procedimientos para des- empeñar el trabajo y métodos de evaluación (Gil-Monte, 2011).
- Estructura organizacional
Refiere a cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo (Robbins y Judge, 2013). Considera elementos tales como: la organización de trabajo, las normas y reglas de gestión, la responsabilidad, la comunicación y procesos de decisión (Chiavenato, 2009). Refi ere, también, a elementos tales como herramien- tas necesarias para desarrollo de sus funciones (García-Villamizar, 2007), flexibilidad, capacidad de respuesta ante las innovaciones, problemas en la incorporación de innovaciones y la dispo- nibilidad de la tecnología para agilizar el trabajo (Gil-Monte, 2011). Requiere de un puesto bien de- finido como modelo de acción (Newstrom, 2011).
- Demandas del rol
Se relacionan con las presiones que sufre una persona como función del rol particular que des- empeña en la organización. La ambigüedad del rol se crea cuando las expectativas de este no se
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TABLA 1
VARIABLES SOCIODEMOGRÁFICAS DE LOS PARTICIPANTES DEL ESTUDIO
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Sexo
Femenino Masculino
474
310
60
40
Edad
19 a 31 años 32 a 40 años 41 a 50 años
158
210
228
20
27
29
51 a 70 años 188 24
Etado Civil
Casado / unión libre
En una relación de pareja (no viven juntos)
468
39
60
5
Soltero / viudo / divorciado 277 35
1 hijo 172 22
Hijos
2 hijos 3 hijos
216
84
28
11
4 a 6 hijos 31 4
No 281 36
Escolaridad
Universidad completa Universidad incompleta
724
60
92
8
Naturaleza de la organización
Privada Pública
230
554
29
71
Condición del puesto
Permanente (Propiedad) Por tiempo definido (Interino)
672
112
86
14
Antigüedad en la organización
0.5-5 años 10.1-20 años 20.1 a 60 años
192
215
202
24
27
26
5.1 a 10 años 175 22
Fuente: Elaboración propia. N = 784
TABLA 2
DISTRIBUCIÓN DE ÍTEMS POR VARIABLE DEL CUVEO
Variables Ítems
Liderazgo 8, 17, 23, 30, 34, 38, 32, 35, 39
Estructura organizacional
5, 14, 20, 27, 36, 40, 28, 7, 16, 22, 4, 37, 42
Demandas de rol 26, 33, 41, 25, 13, 31
Desarrollo laboral 9, 18, 24
Demandas interpersonales 3, 12, 19, 29
Demandas de la tarea 1, 10, 2, 11
Condiciones de trabajo 6, 15, 21
Fuente: Elaboración propia.
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entienden con claridad y el trabajador no está seguro de lo que hace (Robbins & Judge, 2013).
Considera límites de sus competencias y expec- tativas de los miembros del conjunto de rol sobre su desempeño (Gil-Monte, 2011), así como la defi - nición de parámetros para el ejercicio de una ta- rea y la capacitación que recibe para efectos del cumplimiento de la tarea, incluyendo habilidades tecnológicas.
- Desarrollo laboral
Considera elementos tales como el cambio de puesto, las promociones y el desarrollo y las tran- siciones de carrera, oportunidades de capacita- ción (Peiró, 1999; García-Villamizar, 2007).
- Demandas interpersonales
Son presiones creadas por otros empleados. La falta de apoyo social de los colegas, la incompe- tencia profesional y las malas relaciones interper- sonales (Robbins y Judge, 2013). Considera hon- radez, reciprocidad y equidad en sus intercam- bios sociales (Gil-Monte, 2011) (ver tabla 6).
- Demandas de la tarea
Son factores relacionados con el trabajo de una persona (Robbins y Judge, 2013). Entre ellos se encuentran la participación en la toma de deci- siones, complejidad de la tarea, presión y sobre- carga del rol de trabajo.
- Condiciones de trabajo
Considera condiciones de trabajo y distribución física del sitio (Robbins y Judge, 2013). Refi ere a elementos tales como temperatura, ruido e iluminación en el espacio de trabajo (García- Villamizar, 2007).
CRITERIOS DE CALIFICACIÓN DEL CUVEO
Para efectos de la calificación de los puntajes ob- tenidos por la muestra en estudio, se procedió a la definición de los baremos de calificación del instrumento, bajo los siguientes pasos:
1. Se realizó la suma total y por variable de los puntajes directos obtenidos a partir de las res- puestas de los participantes del estudio.
2. Los valores resultantes fueron convertidos en puntajes estandarizados (puntajes Z), los cuales indican cuántas unidades de desviación estándar del promedio está un puntaje determinado.
3. Se calculó la probabilidad acumulada de la dis- tribución de los valores estandarizados (CDF por sus siglas en inglés).
4. Se definieron los decatipos a partir de la mul- tiplicación del percentil por el decatipo defi nido (10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80 y 90) + 1.
5. Se ordenaron los casos en función del rango definido para cada decatipo a partir del puntaje directo alcanzado (ver tabla 3).
La correcta interpretación indica que todo valor ubicado en el decatipo 5 presenta una puntua- ción promedio en cuanto a la percepción de las variables organizacionales incluidas en el CUVEO como potenciales generadores de estrés. Todo puntaje ubicado en los decatipos 4, 3, 2 o 1, indi- ca que las variables organizaciones medidas son percibidas como estresantes por debajo del pro- medio, lo cual es un aspecto positivo en el marco del presente estudio y herramienta diseñada. Los puntajes que se ubican en los decatipos 6, 7, 8, 9 o 10 son clasificados como puntajes por encima del promedio de respuesta; indicarían que exis- te un efecto adverso en cuanto a la percepción del individuo por sobre la variable específica o nivel general, a mayor nivel mayor proximidad con una percepción crítica por parte del indivi- duo ante las variables medidas. La interpretación general se expresa en la tabla 4.
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TABLA 3
PUNTUACIONES DIRECTAS MÍNIMAS Y MÁXIMAS POR DECATIPO Y POR VARIABLE
Decatipo a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- + - + - + - + - + - + - + - + - + - +
Liderazgo 0 1 2 5 6 8 9 11 12 14 15 16 17 19 20 22 23 26 27 36
Estructura Organizacional 0 8 9 13 14 17 18 20 21 23 24 27 28 30 31 34 35 39 40 52
Demandas de Rol 0 0 1 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 13 14 15 16 24
Desarrollo Laboral 0 0 1 2 3 3 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 11 12 12
Demandas Interpersonales 0 1 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 10 11 11 12 16 Demandas de la Tarea 0 2 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 16 Condiciones de Trabajo 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 - - 6 6 7 8 9 12
Índice General 0 26 27 42 43 52 53 62 63 71 72 79 80 89 90 99 100 115 116 160
Fuente: Elaboración propia.
TABLA 4
CLASIFICACIÓN DE LOS PUNTAJES A PARTIR DE LA PERCEPCIÓN DEL INDIVIDUO SOBRE LAS VARIABLES EN ESTUDIO
Clasificación Puntaje
Nulo Puntajes ubicados en decatipo 1
Bajo Puntajes ubicados en decatipo 2 y 3
Medio bajo Puntajes ubicados en decatipo 3 y 4
Medio Puntajes ubicados en decatipo 5
Medio alto Puntajes ubicados en decatipo 6 y 7
Alto Puntajes ubicados en decatipo 8 y 9
Crítico Puntajes ubicados en decatipo 10
Fuente: Elaboración propia.
PROCEDIMIENTO
La escala fue desarrollada por el autor del pre- sente escrito (ver Apéndice). Los pasos para su construcción fueron los siguientes:
1. Se determinaron los factores teóricos a evaluar.
2. Se derivaron los principales indicadores obte- nidos de la literatura nacional e internacional.
3. Una vez determinados los indicadores, se procedió a redactar los ítems correspondientes. Estos fueron adecuados a las características lin- güísticas de la muestra de personas con las que se iba a trabajar.
4. Los ítems fueron sometidos a la revisión de profesionales expertos en el tema, quienes te- nían conocimiento sobre las características de la población meta. De acuerdo con las valoraciones y recomendaciones que brindaron, se modifi có la redacción y las características de algunos ítems.
5. La escala fue sometida a estudio piloto, se hizo la corrección final y se realizaron ajustes en los ítems de acuerdo con los patrones estadísticos obtenidos en esta fase.
6. El CUVEO final fue aplicado a una población de 784 sujetos. El formulario fue enviado vía co- rreo electrónico mediante la comunicación del
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Colegio Profesional de Ciencias Económicas de Costa Rica.
7. Los datos recibidos fueron analizados y proce- sados mediante el Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS, por sus siglas en inglés) versión 21.0.
ESTADÍSTICOS
Levene: la prueba fue utilizada para determinar la homogeneidad de la varianza de la muestra. Fue aplicada a un índice general y por agrupa- ción de variable.
Alfa de Cronbach (α): se utilizó con el fin de evaluar la confiabilidad del instrumento y las variables que la componen.
Análisis de factores: se utilizó el método de máxi- ma verosimilitud y con rotación varimax. Este tipo de rotación fue elegida debido a que disper- sa la mayor cantidad de varianza a través de los factores y, al mismo tiempo, trata de obtener una estructura simple (Kerlinger y Lee, 2002), lo cual aporta a la estrategia de análisis elegida para va- lorar el instrumento en estudio. Con la fi nalidad de seleccionar e interpretar los factores integran- tes, se tomó como criterio de elección a aquellos cuyos autovalores (“eigenvalues” en inglés) fue- ran ≥1 y que tuvieran al menos dos reactivos por factor. De igual forma, para poder elegir a un re- activo como perteneciente a un factor, se tomó como criterio de selección que su carga factorial (alpha) fuera ± 0.40 (Pérez, 2004).
Prueba de Kaiser, Meyer y Olkin (KMO): se utilizó para comparar las magnitudes de las correlacio- nes observadas con las correlaciones parciales. Considera valores de 0 a 1, valores inferiores a .5 se consideran inadecuados, aquellos superiores a .5 serán aceptables. Mientras más cercanos estén los valores a 1, mejor es la adecuación de los da- tos al modelo factorial. La prueba de esfericidad de Bartlett busca rechazar la hipótesis nula de va- riables iniciales intercorrelacionadas (Pérez, 2004).
Coeficiente de correlación producto momento de Pearson (r): se aplicó con el fin de establecer la re- lación entre las variables del instrumento.
Anova de 1 vía: con el objetivo de evaluar si existe una diferencia significativa entre las medias de las variables a partir de su clasificación por varia- bles sociodemográfi cas.
RESULTADOS
Previo a la presentación de los resultados alcan- zados a partir de la aplicación del instrumento diseñado y aplicado, se procedió al análisis de las características del instrumento, con el objetivo de validar la fuente de los hallazgos acá expresos. Se determinó que la escala presenta una distri- bución homogénea a partir de su índice general y bajo la distribución por género (ver tabla 5).
En cuanto a los niveles de confiabilidad, el nivel alcanzado por el CUVEO fue α = .96. El análisis por variable evidenció puntajes de confi abilidad estadísticamente aceptables en todas las agru- paciones (ver tabla 6).
Se aplicó un análisis de factores sobre los 42 ítems de la herramienta y se confirmó estadísticamen- te la distribución teórica del CUVEO. Se deter- minó que las variables incluidas en la matriz de correlación presentaban valores apropiados para la realización de un análisis de factores (KMO = .95) y no se encontraban inter-correlacionadas
(Bartlett = X2(861)= 25328.10; p < .0001). Los pri- meros siete factores explicaron un 62.41% de la
varianza acumulada. La tabla 7 describe las raíces factoriales y varianzas de cada factor dentro de la escala y en la tabla 8 se exponen los ítems resul- tantes del análisis de factores con sus respectivas cargas factoriales.
El análisis de correlación producto momento de Pearson evidenció relaciones significativas, tanto entre los índices de las variables del instrumento y el índice general (ver tabla 9).
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TABLA 5
HOMOGENEIDAD POR FACTOR Y TOTAL DEL CUVEO
Variable Prueba Levene; Significancia (p )
Liderazgo Levene(1,782)=1.12; p < .28
Estructura Organizacional Levene (1,782)=0.26; p < .60
Demandas de Rol Levene (1,782)=0.04; p < .83
Desarrollo Laboral Levene (1,782)=2.04; p < .15
Demandas Interpersonales Levene (1,782)=0.37; p < .54
Demandas de la Tarea Levene (1,782)=0.17; p < .67
Condiciones de trabajo Levene (1,782)=0.04; p < .83
Índice General Levene (1,782)=0.28; p < .59
Fuente: Elaboración propia.
TABLA 6
CONFIABILIDAD POR FACTOR Y TOTAL DEL CUVEO
Variable Alpha de Cronbach (α)
Liderazgo α = .92
Estructura Organizacional α = .92
Demandas de Rol α = .86
Desarrollo Laboral α = .90
Demandas Interpersonales α = .80
Demandas de la Tarea α = .70
Condiciones de trabajo α = .75
Índice General α = .96
Fuente: Elaboración propia.
TABLA 7
RAÍCES FACTORIALES Y VARIANZAS DEL CUVEO
Factor Autovalores %varianza %varianza acumulada
Liderazgo 16.25 38.71 38.71
Estructura Organizacional 2.11 5.04 43.75
Demandas de Rol 1.90 4.53 48.29
Desarrollo Laboral 1.73 4.13 52.42
Demandas Interpersonales 1.60 3.81 56.24
Demandas de la Tarea 1.33 3.17 59.41
Condiciones de trabajo 1.25 2.99 62.41
Fuente: Elaboración propia.
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TABLA 8
ÍTEMS RESULTANTES DEL ANÁLISIS DE FACTORES CON SUS RESPECTIVAS CARGAS FACTORIALES
Factor
Ítem
1
Liderazgo
2
Estructura Organizacional
3
Demandas de Rol
4
Desarrollo Laboral
5
Demandas interperso-
nales
6
Demandas de la Tarea
7
Condiciones de Trabajo
34 0.765
35 0.731
38 0.708
17 0.698
30 0.669
39 0.628
23 0.583
8 0.578
32 0.570
16 0.782
37 0.746
40 0.681
5 0.640
36 0.616
14 0.594
7 0.565
20 0.562
27 0.553
28 0.502
22 0.500
4 0.482
42 0.385
33 0.783
13 0.679
26 0.640
25 0.554
41 0.524
31 0.469
9 0.842
18 0.837
24 0.771
(Continúa en la siguiente página)
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Ítem
1
Liderazgo
2
Estructura Organizacional
3
Demandas de Rol
4
Desarrollo Laboral
5
Demandas interpersonales
6
Demandas de la Tarea
7
Condiciones de Trabajo
19 0.756
12 0.666
3 0.665
29 0.598
2 0.719
1 0.713
11 0.607
10 0.558
6 0.743
15 0.730
21 0.730
Fuente: Elaboración propia.
Se procedió con la calificación de la herramienta en función de la baremación definida en la me- todología. Para ello, se establecieron los puntajes mínimos y máximos de cada variable y total, así como su respectiva media y desviación típica, to- dos en función de sus puntuaciones directas (ver tabla 10).
En términos generales, todas las variables (in- cluido el índice general) se ubicaron en un nivel medio en cuanto a si se percibían como poten- ciales generadores de estrés, exceptuando las variables Estructura organizacional y Demandas interpersonales, cuyos puntajes alcanzaron un nivel medio alto. Al realizar el análisis de los puntajes alcanzados a partir de las variables so- ciodemográficas de los participantes del estu- dio, no se encontraron variantes en los puntajes en función del sexo, estado civil, escolaridad y condición del puesto.
En el caso de la distribución de los puntajes de los participantes por la variable sociodemográfi ca edad, se presentan variantes con referencia a los individuos con edades entre los 32 y 40 años. En ellos se evidencian diferencias estadísticamente
superiores y significativas (F(3,780) =2.63; p <.04) en cuanto a la percepción de la variable Demandas
de rol como potencial generador de estrés por sobre quienes tienen entre 41 a 50 años (p < .03) y 51 a 70 años (p < .008). En esta interacción es- pecífica, los participantes de 32 a 40 años pre- sentan un incremento en cuanto a la valoración de los puntajes de esta variable, pasando de una calificación media a media alta.
En la variable Desarrollo laboral, los sujetos con edades comprendidas entre los 51 y 70 años de edad presentan diferencias estadísticamente sig-
nificativas e inferiores (F(3,780) = 13.09; p < .0001) en cuanto a la percepción de esta como potencial
generadora de estrés por sobre quienes tienen de 19 a 31 años, 32 a 40 años y 41 a 50 años (to- dos en un nivel p < .0001 y sin diferencia entre sí). La agrupación de participantes con edades entre los 51 y 70 años de edad desciende en cuanto a su puntuación general, pasando de un nivel me- dio a medio bajo.
Las Demandas interpersonales son percibidas como una potencial variable generadora de mayores y significativos niveles de estrés (F (3,780)
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TABLA 9 CORRELACIÓN ENTRE LOS ÍNDICES DE LAS VARIABLES Y EL ÍNDICE GENERAL
Variables
Liderazgo
Estruct. Organiz.
Demandas rol
Desarr.Lab. Demandas Interpers.
Demandas tarea
Condiciones de trab.
índice gral.
Liderazgo - 0.72; .0001 0.70; .0001 0.53; .0001 0.61; .0001 0.46; .0001 0.41; .0001 0.88; .0001
Estruct. Organiz. - 0.69; .0001 0.52; .0001 0.63; .0001 0.46; .0001 0.52; .0001 0.91; .0001
Demandas rol - 0.46; .0001 0.54; .0001 0.43; .0001 0.44; .0001 0.82; .0001
Desarr.Lab. - 0.44; .0001 0.32; .0001 0.36; .0001 0.65; .0001
Demandas Interpers. - 0.41; .0001 0.40; .0001 0.74; .0001
Demandas tarea - 0.31; .0001 0.59; .0001
Condiciones de trab. - 0.59; .0001
índice gral. -
Nota. Los datos presentados en cada casilla corresponden al nivel de correlación producto momento de Pearson y su respectivo grado de significancia (r; p < .05). N= 786
= 3.63; p < .01) por parte de los sujetos con eda- des entre los 41 a 50 años en relación con los sujetos de 19 a 31 años y 51 a 70 años (p < .02 y p < .007 respectivamente). Esta tendencia se repite entre los sujetos entre los 32 a 40 años de edad en comparación con quienes tienen 51 a 70 años de edad (p < .02). Tanto los participan- tes entre los 19 a 31 años de edad como los que tienen entre los 51 a 70 años de edad, en esta variable particular, descienden de un puntaje general medio alto a medio.
En cuanto al puntaje del Índice General sobre la percepción de algunas variables organizaciona- les como potenciales generadores de estrés, los participantes con edades entre los 32 a 40 años presentan valores significativamente superiores
(F(3,780) = 2.84; p < .03) que los que tienen entre 51 a 70 años (p < .007), ascendiendo su califi cación
general a medio alto.
En el caso de quienes poseen hijos, específi ca- mente sobre la variable Desarrollo laboral, se encontraron diferencias estadísticamente supe-
riores (F(4,779) = 3.51; p < .007) por parte de quie- nes no tienen hijos en comparación con quienes
tienen entre 1 y 3 hijos (p < .01 y p < .001 respec- tivamente). A pesar de ello, el puntaje general se mantiene en una calificación media.
A partir de la clasificación de participantes según la naturaleza de la organización, se encontraron diferencias estadísticamente superiores y signi- ficativas por parte de los empleados del sector público por sobre el sector privado en cuanto a la percepción de la Estructura organizacio-
nal y Condiciones de trabajo (F(1,782) = 5.091; p < .02; F(1,782) = 4.49; p < .03 respectivamente) como potenciales generadores de estrés. En cuanto a
Demandas de rol, la puntuación tuvo un com- portamiento inverso, siendo los participantes del sector privado por sobre los participantes del sector público los que lo perciben en mayor me-
dida y con puntajes significativos (F(1,782) = 4.84; p < .03).
Considerando la antigüedad en la organización para la cual laboran, se encontraron diferencias estadísticamente superiores en cuanto a la per- cepción de la variable Demandas de rol como
potencial generador de estrés (F(3,780) = 6.29; p < .0001), por parte de quienes tienen 0.5 a 5 años
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TABLA 10
VALORES MÍNIMOS Y MÁXIMOS, MEDIA Y DESVIACIÓN TÍPICA POR VARIABLE A PARTIR DE SUS PUNTUACIONES DIRECTAS
Variable Mínimo Máximo M DT
Liderazgo 0 36 14.08 9.92
Estructura organizacional 0 52 24 12.33
Demandas de rol 0 24 8.41 5.82
Desarrollo laboral 0 12 6.05 3.99
Demandas interpersonales 0 16 7 4
Demandas de la tarea 0 16 7.38 3.52
Condiciones de trabajo 0 12 4.23 3.11
Índice general 0 160 71.03 34.41
Fuente: Elaboración propia.
de laborar por sobre quienes tienen 5.1 a 10 años (p < .01) y 20.1 a 60 años (p < .0001). Asimismo, quienes tienen 10.1 a 20 años perciben mayor estrés cuanto a esta misma variable que quienes laboran desde hace 20.1 a 60 años. En el caso particular de quienes han laborado de 0.5 a 5 años, su calificación general en Demandas de rol asciende de medio a medio alto. Por otra parte, quienes han laborado entre 10.1 a 20 años perci- ben mayor y significativo estrés ante la variable Condiciones de trabajo (F(3,780) = 2.78; p < .04) que
quienes tienen de 5.1 a 10 años (p <.0001) y 20.1 a 60 años (p < .0001).
En cuanto a la variable Desarrollo laboral, esta es percibida por quienes tienen mayor cantidad de tiempo de laborar (20.1 a 60 años) en menor y significativa medida (F(3,780) = 10.26; p < .0001)
que quienes han trabajado de 0.5 a 5 años (p < .0001), 5.1 a 10 años (p < .0001) y 10.1 a 20 años (p < .0001), sin diferenciarse estos últimos tres rangos entre sí. Esta tendencia es equivalente en el caso del Índice general (F(3,780) = 3.14; p < .02),
el cual presenta niveles inferiores y signifi cativos entre quienes han laborado de 20.1 a 60 años y quienes lo han hecho de 0.5 a 5 años (p < .01) y 10.1 a 20 años (p < .01). En este particular, el nivel de percepción sobre las variables organizacio- nales medidas como potenciales generadores
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de estrés asciende de un nivel medio a un nivel medio alto para los rangos 0.5 a 5 años y 10.1 a 20 años.
DISCUSIÓN
El objetivo del presente estudio fue valorar la per- cepción de profesionales de la administración y los negocios sobre algunas variables organiza- cionales como potenciales generadores de estrés laboral. Los resultados descritos refieren a una calificación media en cuanto a los niveles alcan- zados por los participantes del estudio a excep- ción de las variables Estructura organizacional y Demandas interpersonales. Adicionalmente, varia- bles tales como Demandas de rol, Desarrollo labo- ral, y Condiciones de trabajo fueron susceptibles a cambios en función de su clasificación a partir de variables tales como edad, si cuentan con hijos, naturaleza de la organización y antigüedad de la- borar para la empresa.
En el caso de los puntajes alcanzados en cuanto a la variable Estructura organizacional, debe consi- derarse que para un funcionamiento administrati- vo que favorezca el logro de los objetivos de la ins- titución, se requiere deunaestructura organizativa equilibrada; en caso contrario, puede verse com- prometido el alcance de los resultados esperados (Barahona, Pérez, y Cruz 2009). Adicionalmente,
Revista Nacional de Administración RNA
Millán y D’Aubeterre (2012), señalan que precisar y asegurar un conjunto de condiciones de trabajo que favorezcan la salud psicológica de los traba- jadores previene la presencia de indicadores de salud adversos, tales como el estrés laboral.
Es relevante destacar que las diferencias presenta- das dependiendo de la naturaleza del trabajo (pú- blico o privado) constituyen una variante común no solo en Costa Rica. Las características a nivel económico y político de cada sector tienen un efecto que incide en la satisfacción y compromiso con el trabajo (Baarspul y Wilderom, 2011). La buro- cracia que fundamenta el ejercicio público costa- rricense y la dificultad en cuanto la posibilidad de modificar el funcionamiento de una organización de esta naturaleza, justifica el cambio en cuanto a los niveles presentes en esta variable por parte de los consultados.
A pesar de las diferencias identificadas por la na- turaleza de la empresa para la cual laboran, existe una coincidencia en cuanto a que la Estructura de la organización debe favorecer la motivación del trabajador. Lo anterior es un medio que le permite asumir responsabilidades y encaminar su conduc- ta laboral al logro de las metas que permitirán que la empresa alcance altos niveles de eficacia y des- empeño laboral (Caligiore y Díaz, 2003).
La variable Estructura organizacional tiene una relación directa con las Demandas de rol. Estas demandas se enmarcan en un contexto organi- zacional y consideran adicionalmente factores físicos y sociales que requieren un esfuerzo que, en condiciones adversas, puede derivar en costos a nivel psicológico (Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli, 2001). Adicionalmente, es comproba- do que el aumento de las demandas laborales está relacionado con una mayor sensación de agotamiento (Bakker, Demerouti, Taris, Schaufeli y Schreurs, 2003).
Regularmente, el trabajador con menor edad y menor tiempo de permanecer en la institución es susceptible, en mayor medida, a someterse a
condiciones más exigentes en esta línea, lo cual es coincidente con los datos reportados en esta investigación. Es relevante indicar que la condi- ción de exigencia a partir de la naturaleza de la organización varía. El incremento en cuanto al puntaje por parte de quienes laboran en el sector privado obedece a que ese sector presenta mayor movimiento en cuanto a demandas de rol, sien- do este último más estable y cuenta con mayores condiciones de estructura y constancia en cuanto a labor del funcionario.
En materia de demandas interpersonales, Peiró (2009) refiere a la importancia del análisis de estas interacciones, con miras a no afectar lo referente al cumplimiento de los objetivos que la empresa tiene planteados. En un contexto organizacional en el cual el trabajador se encuentra expuesto a constante cambio, una gestión inadecuada podría incurrir en una potencial fuente de estrés.
En cuanto al Desarrollo laboral, esta variable pre- sentó variantes relacionadas con la edad crono- lógica y la antigüedad en la organización (valores altos en ambos casos). Según Rentería, Fernández, Tenjo y Uribe (2009), la percepción de difi cultad de crecimiento laboral en la organización tiende a afectar la salud del trabajador, su desarrollo perso- nal y su calidad de vida. Ya en condición avanzada de edad o con una larga temporalidad en la em- presa, esta situación de crecimiento pudo haberse desarrollado o reducido la posibilidad de ocurren- cia, razón que justifica los valores alcanzados. En el caso de quienes tienen no tienen hijos , presentan una condición que favorece la focalización en su trabajo; por tanto, la posibilidad de que se valore que el estatus de su puesto no corresponde a sus expectativas y que la formación profesional que tienen no es compatible con las exigencias del trabajo que realizan se maximice (Aranda, Mares, Ramírez y Rojas, 2016).
Con referencia a la variable Condiciones de Trabajo, esta presentó variantes en función de la naturaleza de la organización. Ceballos, Valenzuela
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RNA Revista Nacional de Administración
y Paravic (2014), refieren a que las condiciones labo- rales son fundamentales y se vinculan con otros as- pectos de índole físico, social y hasta administrativo.
Cuando estas condiciones no son favorables, pue- den ser promotoras de la insatisfacción laboral. Los cambios en el sector público (de cualquier naturale- za), tienen la particularidad de realizarse en un tiem- po más prolongado de lo que regularmente toma en el sector privado, siendo esta una condicionante que justifica el puntaje expuesto.
CONCLUSIONES
En términos generales, la valoración de la percep- ción de los participantes sobre las variables inda- gadas como potenciales generadores de estrés ha resultado en un nivel medio (solo dos variables indi- caron un nivel medio alto). Esto refiere a la importan- cia de la atención del alcance, considerando que su atención oportuna puede reducir efectos adversos a nivel personal y organizacional en personas que cumplan con las características de los participantes del estudio.
La Estructura organizacional fue una de las principa- les variables que los profesionales de la administra- ción y los negocios perciben en mayor nivel como potenciales generadores de estrés (nivel medio alto). Los resultados de esta variable son susceptibles a la condición de naturaleza de la organización, pun- tuando de manera más alta en quienes laboran en sector privado por sobre quienes lo hacen en el sec- tor público.
La edadcronológica y antigüedad enla organización de los participantes son condiciones que afectan los puntajes de Demandas de rol. Siendo las personas que poseen mayor edad cronológica y mayor tiem- po de laborar las menos susceptibles a percibir esta variable comopromotora de estrés. Adicionalmente, es percibida en un nivel mayor por parte de quienes laboran en el sector público que quienes laboran en el sector privado.
Quienes no tienen hijos perciben menos efecto de la variable Desarrollo Laboral como promotora de estrés por encima de quienes tienen al menos un hijo. Por otra parte, quienes tienen mayor edad cronológica y mayor cantidad de años pertenecer a la institución, participantes que si la perciben como elemento potencialmente estresante.
Las Condiciones de trabajo son percibidas como variable promotora de estrés en mayor medida por quienes laboran en el sector público por sobre quie- nes lo hacen en el sector privado.
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Recibido: 07 de marzo 2018 Aceptado: 05 de marzo de 2019
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A PÉNDICE
CUESTIONARIO PARA LA VALORACIÓN DE FACTORES GENERADORES DE ESTRÉS EN LAS ORGANIZACIONES (CUVEO)
Elaborado por Diego J. Quirós
A continuación, se presentan una serie de situaciones que ocurren en el trabajo. Por favor marque con equis (“X”) la FRECUENCIA con que las siguientes situaciones SON PERCIBIDAS por su persona COMO GENERADORAS DE ESTRÉS .
Considere para su repuesta las SITUACIONES LABORALES INDIVIDUALES (NO GRUPALES, NI DE TERCEROS) vividas en el trabajo durante al menos LOS ÚLTIMOS 12 MESES (puede ser un período más prolongado, pero NO más corto). MARQUE
0 =si la situación “NUNCA” es percibida como fuente de estrés.
1 =si la situación “CASI NUNCA” es percibida como fuente de estrés.
2 =si la situación “ALGUNAS VECES” es percibida como fuente de estrés.
3 =si la situación “CASI SIEMPRE” es percibida como fuente de estrés.
4 =si la situación “SIEMPRE” es percibida como fuente de estrés.
0 1 2 3 4 1. Tomar decisiones para resolver las tareas que tengo a cargo.
2. La presión que ejercen los supervisores de mi trabajo.
3. La falta de apoyo personal recibido por parte de mis compañeros de departamento.
4. No contar con la tecnología adecuada para hacer un trabajo de calidad.
5. El que la empresa carezca de dirección y objetivos.
6. La temperatura ambiental del espacio físico donde debo realizar mi trabajo.
7. La inflexibilidad de los procesos organizacionales.
8. La falta de comunicación con mi jefatura inmediata.
9. La falta de oportunidad de ocupar un puesto distinto al que desempeño actualmente.
10. La dificultad para resolver las tareas que tengo a cargo.
11. Que esperen que haga más de lo que el tiempo me permite en mi rol de trabajo.
12. La falta de honestidad con la que mis compañeros de trabajo se relacionan conmigo.
13. No tener el conocimiento tecnológico suficiente para competir dentro de la organización.
14. El que las políticas organizacionales impidan mi buen desempeño.
15. El ruido presente en el espacio físico donde debo realizar mi trabajo.
16. La falta de capacidad de la organización para responder a las innovaciones.
17. El que mi jefatura inmediata no me respete.
18. La falta de oportunidad de alcanzar ascenso en mi lugar de trabajo.
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19 Recibir menos apoyo personal por parte de mis compañeros de trabajo del que yo les brindo
a ellos.
20. El incumplimiento de las reglas de trabajo definidas por la organización.
21. La iluminación del espacio físico donde debo realizar mi trabajo.
22. La dificultad para coordinar asuntos de trabajo con otros miembros de la organización.
23. La falta de orientación que recibo por parte de mi jefatura inmediata.
24. La falta de oportunidad de desarrollar carrera profesional en mi lugar de trabajo.
25. Desconocer los parámetros que debo seguir para cumplir con las tareas que tengo a cargo.
26. No estar seguro de lo que se debe hacer en mi rol de trabajo.
27. Que la organización no se responsabilice de la supervisión de los procesos de trabajo.
28. La falta de herramientas para poder desarrollar mi trabajo.
29. La falta de capacidad de mis compañeros de departamento para cumplir con los requeri-
mientos de trabajo.
30. El que mi jefe inmediato no se preocupe por mi bienestar.
31. La falta de capacitación para el desarrollo de mis funciones.
32. Que no me permitan cumplir con las tareas a cargo sin supervisión, aun cuando soy capaz
de hacerlo.
33. No tener los conocimientos suficientes para cumplir con lo que mi rol de trabajo demanda.
34. El que mi jefatura inmediata no confíe en mi desempeño.
35. La forma en que se me solicita que haga mi trabajo. 36. La ausencia de comunicación a nivel organizacional. 37. La falta de capacidad de la organización para innovar.
38. El que mi jefe inmediato no dé la cara por mí ante sus superiores.
39. La forma en que se evalúa el resultado que mi rol de trabajo produce.
40. Que los procesos de decisión organizacional no respeten la planificación de trabajo.
41. Que se espere un desempeño superior al que ofrezco en mi rol de trabajo.
42. La ausencia de un perfil de puesto que clarifique las funciones que me corresponden en mi
rol de trabajo.
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