RECURSOS Y COMPETITIVIDAD EN LAS SUB-

RAMAS INDUSTRIALES DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN MÉXICO (2004, 2009 Y 2014)

ERIC ISRAEL RIOS NEQUIS Universidad Autónoma de Baja California, México

eric.israel.rios.nequis@uabc.edu.mx DANIELA EDITH CARBAJAL CANSINO

Universidad Politécnica Metropolitana de Hidalgo, México decansino@outlook.com

MICHELLE EDITH HERNÁNDEZ SOLIS Universidad Politécnica Metropolitana de Hidalgo, México

solismichelle350@gmail.com

RESUMEN

El trabajo de investigación abarca un análisis cuantitativo de los recursos con los que cuentan lassub-ramasindustrialesdealimentosy bebidas en México para generar ventas y disminuir competencia en sus respectivos ambientes competitivos para los periodos censales de 2004, 2009 y 2014. La evidencia muestra quelos saldos de inventarios iniciales son un recurso valioso porque inciden positivamente en las ventas y erosionan competencia, por lo que denotan, con ello, los elementos necesarios para ser una ventaja competitiva sostenible o superior.

ABSTRACT

The research work includes a quantitative analysis of the resources available for the food and beverages industrial sub-branches to generate sales and diminish competition in their respective competitive environments in Mexicofor the 2004, 2009 and 2014 periods according to the economic census in INEGI. The evidence shows that initial inventories balances are a valuable resource because it positively aff ects sales and erodes competition, thus denoting the necessary elements to be a sustainable or superior competitive advantage.

PALABRAS CLAVE: VENTAJA COMPETITIVA, KEYWORDS: COMPETITIVE ADVANTAGE,

INVENTARIOS, VENTAS, BARRERAS A LA INVENTORIES, SALES, ENTRY BARRIERS, STRATEGIES. ENTRADA, ESTRATEGIAS.

REVISTA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN • Volumen 10 (1), 47-65 Enero - Junio, 2019

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación estudia el comportamiento de las ventajas competitivas, en términos de efectividad, mediante indicado- res como ventas y rivalidad de la competencia (unidades económicas en el censo económico INEGI). De acuerdo con la teoría de la adminis- tración estratégica, las estrategias pueden gene- rar ventaja competitiva, la cual se traduce en un desempeño superior respecto a la competencia.

Obtener una posición de ventaja competitiva y mejorar el desempeño de una empresa en relación con sus competidores son dos de los objetivos principales que las compañías deben trazarse por alcanzar. Para conseguir una ventaja competitiva que no solo coincida con la de los competidores de su empresa, sino que, también, supere los promedios de desempeño industrial, las organizaciones empresariales deben, primero, comprender la relación entre las fortalezas y de- bilidades internas de su organización, así como los posibles efectos en sus ventajas competitivas y en el rendimiento de la empresa (Ismail, Rose, Abdulla, y Uli, 2010).

La teoría de planeación estratégica es com- patible con los planteamientos teóricos de la Organización Industrial (O.I.). La última aborda una correlación entre la ventaja competitiva y mayores ganancias, que resultan en mayor po- der o concentración de mercado. Porter (1980) lo denomina rentabilidad, que es resultado de las estrategias y operaciones de negocio que gene- ran valor.

Desde el punto de vista de Porter (1985), las es- trategias de la compañía aplicadas en una indus- tria pueden afectar el desempeño actual de un sector industrial (rivalidad entre competidores). Según el autor, una empresa no puede ser prisio- nera y sus acciones pueden cambiar las reglas de la competencia (Porter, 1985). El mismo analista argumenta que una estrategia sostenible requie- re que una empresa tenga barreras implícitas

para dificultar la imitación de la competencia (Porter, 1985).

La teoría de la Organización Industrial menciona que una barrera de entrada es una ventaja de los vendedores establecidos en una industria sobre los posibles vendedores entrantes. Esto se refl eja en la medida en que los vendedores establecidos pueden elevar sus precios constantemente por encima de los niveles competitivos sin atraer nue- vas firmas para ingresar a la industria (Bain, 1956).

Una barrera a la entrada es cualquier cosa que impida que un emprendedor cree instantánea- mente una nueva empresa en un mercado. Una barrera de entrada a largo plazo es un costo ne- cesariamente incurrido por un nuevo participan- te que los titulares no tienen (o no tuvieron que) soportar (Carlton y Perloff, 1994).

En síntesis, una ventaja competitiva debe ser evaluada mediante indicadores, ya que busca un desempeño superior por parte de las empre- sas. Al mismo tiempo, pueden afectar el entorno competitivo de la industria y, en algunos casos, podrían ser una barrera de entrada.

Diversos estudios empíricos en México han eva- luado la concentración en ventas que hay en dis- tintas industrias de Alimentos y Bebidas. Algunos, como el de Lef (1974), Bellon (1980, en Vázquez, 2015) y Rendon y Morales (2008 ), describen a las industrias de alimentos y bebidas, como con- junto de empresas, grandes, jurídicamente in- dependientes, relacionadas por lazos familiares, financieros y comunidad de dirigentes (adminis- tración), donde se cuenta con una empresa con- troladora, estratega que organiza y administra las inversiones, las decisiones financieras que afec- tan el pago y reparto de utilidades y las transfe- rencias de bienes entre empresas con el fin de lograr beneficios y ventajas para la totalidad del grupo (Rendon y Morales, 2008).

Vázquez (2015), por su parte, analiza la tenden- cia a la concentración de ventas en las industrias

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de alimentos y bebidas, ubicando un grupo de 30 empresas líderes en el ramo dentro del cla- sificado de las 500 empresas de Expansión para el periodo 2008, donde compañías como Bimbo (panadería), Maseca (maíz y tortillas), Nestlé (ali- mentos diversos), Sigma (alimentos diversos) y Bachoco (pollo) ostentaban el 24% de las ventas totales del grupo. Entre los elementos del análi- sis se destaca la logística y altas capacidades de distribución, la constante compra de empresas del mismo sector, el desarrollo de procesos de operación y negocios donde hay innovación tecnológica y la constante concentración hacia duopolios en industrias, como en el caso de las bebidas con Grupo Femsa y Pepsico en México o de tabaco para el caso de British American Tobaco y Philip Morris, que compraron las em- presas mexicanas (Cigatam y Cigamod).

Otros trabajos como el de Ríos, Olvera y González (2016) analizan el oligopolio en la industria de los lácteos, donde se destaca la diferenciación de productos como patrón de competencia en dicha industria. Argumentan que Lala y Alpura tienen dominancia en dicha estrategia y que empresas como Santa Clara son una empresa de nicho que opera con precios altos, contradiciendo los su- puestos clásicos de la economía, donde se asume que el líder de mercado es líder de precios.

En este sentido, se visualiza el dominio de Pepsi y Coca-Cola en el presente sector, aunque el re- fresco de cola es capaz de generar mayores ingre- sos vía precio, denotando la dominancia de dicha Coca-Cola en el país, pues obtiene más de 50% de la participación de mercado. Sin dejar de lado la capacidad de distribución de FEMSA (Ríos, López, y Garzón, 2016), o en la industria de los helados, donde la diferenciación de producto o las capaci- dades logísticas son elementos a considerar en la dominancia de Nestlé y Holanda en dicho merca- do. En ese caso, empresas como Hérdez adquirie- ron la línea de helados de Nestlé y dicha sub-rama industrial gasta el doble en publicidad y promo- ción como porcentaje de sus ventas respecto a

otras sub-ramas dentro de los productos lácteos (Ríos, Conraud, y Cansino, 2018).

Ante este fenómeno de competitividad, es pru- dente preguntarse ¿cuáles son los recursos eco- nómicos de las compañías que están asociados positivamente a las ventas como indicadores de ventaja competitiva en las sub-ramas industria- les de alimentos y bebidas en México? Derivada de la problemática, se plantea una pregunta adicional: ¿Qué recursos de ventaja competitiva son monopólicos o están asociados al grado de competencia en las sub-ramas industriales de ali- mentos y bebidas en México?

El objetivo principal del artículo es encontrar los recursos de las compañías que están posi- tivamente asociados a las ventas en las sub-ra- mas industriales de fabricación de alimentos y bebidas para los períodos 2004, 2009 y 2014 en México. Particularmente, este trabajo evalúa al- gunos factores que se correlacionan negativa- mente con el grado de competencia para los periodos mencionados.

La investigación intenta probar que recursos como los activos y requerimientos de capital están asociados positivamente a las ventas, cla- sificándose como ventajas competitivas pero la segunda variable es capaz de eliminar compe- tidores, lo que la diferencia como ventaja com- petitiva sostenible en las sub-ramas industriales de alimentos y bebidas para los periodos 2004, 2009 y 2014 en México. En otras palabras, las em- presas tienen capacidad de apalancamiento con sus clientes diversos debido a que los inventarios iniciales son fundamentales para permanecer en el negocio para las industrias mencionadas.

La hipótesis secundaria busca demostrar que los gastos publicitarios tienen efectos poco signifi ca- tivos como estrategia clave para aumentar ventas y poseen nula significancia en la reducción de la cantidad competidores para los sectores indus- triales mencionados; es decir, no son un buen

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indicador para detectar eliminación de compe- tencia o un referente de barreras a la entrada.

El artículo está compuesto de tres secciones. La primera trata de una revisión literaria del proble- ma de investigación. La segunda sección está integrada por la metodología y los resultados que responderán la hipótesis de investigación. Finalmente, el tercer apartado presenta las con- clusiones del trabajo de investigación.

CONTEXTO TEÓRICO

La presente sección presenta los aportes de dos visiones respecto a la búsqueda de la ventaja competitiva. Una es el paradigma de estructu- ra-conducta y desempeño (ECD) en la teoría de la organización industrial. La segunda es la visión basada en recursos. Dentro de la teoría de la pla- neación estratégica se ubica a Michael Porter como uno de los exponentes del primer para- digma mencionado (Ma, 2000; Bridoux, 2004), y en el segundo paradigma a teóricos como Wernefelt (1984), Rumelt (1984) y Barney (1986; 1991). Las dos posturas intentan explicar las razo- nes por las que una empresa tiene un desempe- ño superior frente a las demás. El objetivo de los apartados consiste en desagregar los indicadores que evalúan a la ventaja competitiva y dimensio- nan el desempeño superior.

El paradigma estructura-conducta- desempeño

La idea central del paradigma estructura, con- ducta y desempeño (ECD) tiene sustento en la teoría de la economía industrial (organización industrial), la cual menciona que una sólida po- sición de mercado y defendible en una industria atractiva recae en una ventaja competitiva sos- tenible (Porter, 1980; 1985; Ma, 2000). Mediante el análisis de las fuerzas, Porter (1980) ilustra que la sostenibilidad de las utilidades o ganan- cias es lograda por la negociación y la forma de

administrar la competencia directa e indirecta (Porter, 1991). El analista indica que las utilidades sostenibles dependen de una ventaja sostenible (Porter, 1980; 1985).

Es importante mencionar que una ventaja com- petitiva tiene elementos asociados como la posi- bilidad de afectar la entrada de futuros entrantes, ya que se busca obtener utilidades constantes y superiores a la competencia. Desde la perspecti- va de Porter (1980), la función de la empresa con- siste en formular una estrategia competitiva para alcanzar un desempeño económico superior, donde el primer elemento es capaz de cambiar las reglas de la industria en favor de la compañía. Es decir, la empresa puede elegir las estrategias que disuadan o dificulten la entrada en los secto- res a los que pertenecen.

En el enfoque de Porter no se atribuye única o mayoritariamente las fuentes de las ganancias en las capacidades de la empresa; sino a la natura- leza y el balance de las cinco fuerzas competiti- vas (Schoemaker, 1990). En este contexto, Porter afirma que para alcanzar ganancias sostenibles es necesario tener ventajas competitivas soste- nibles (Porter, 1991). Esto permite preguntarse: ¿Cómo se crea la ventaja competitiva? Las si- guientes líneas contestan dicha interrogante.

La ventaja competitiva crece fundamentalmente a partir del valor que una empresa puede crear para sus compradores y que excede el costo de su creación (Porter, 1985). Asimismo, para Porter, el valor es lo que los consumidores esperan pagar y el valor superior comienza con ofrecer precios más bajos que los competidores por benefi cios equivalentes. Otra opción es ofrecer benefi cios únicos a precios más altos. Esto es el resultado de obtener ventajas competitivas vía liderazgo en costos y por diferenciación (Porter, 1985).

Respecto a los planteamientos de Porter, una im- portante cuestión surge de reflexionar si la ventaja en costos y la diferenciación son suficientes, así como necesarias, para un desempeño superior

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frente a la competencia (Ma, 2000). Si la respuesta anterior es negativa, se debe concluir que la ven- taja competitiva explicada por Porter (1980; 1985) no es equiparable en su totalidad al desempeño. Entre diversos ejemplos, analistas como Ma (2000) argumentan que hay empresas respaldadas por sus gobiernos locales para obtener ventajas y no necesariamente sus ganancias dependerán de un liderazgo en precios o de la diferenciación.

Las ventajas competitivas no necesariamente deben ser atribuidas a los últimos elementos en el párrafo anterior, puesto que no son los únicos determinantes en el desempeño de las empre- sas. El desempeño superior puede ser asociado a la velocidad (Stalk, 1990; Eisendhardt y Brown, 1998) o la flexibilidad (Sánchez, 1993; 1995). Para Ma (2000) es la combinación de múltiples venta- jas competitivas. Contrariamente, hay evidencia empírica que analiza el comportamiento del des- empeño superior, el cual emana en mayor me- dida de las capacidades internas de las empre- sas que del entorno competitivo (Schmalensee, 1985; Rumelt, 1991).

La visión basada en recursos

Como teoría alterna, surge la perspectiva basada en recursos (RBV), la cual explica que los recursos únicos de las empresas son fuentes de ventajas competitivas sostenibles (Barney, 1991). Para ge- nerar dicha ventaja competitiva, el recurso debe ser raro, valioso, no imitable, no comerciado e in- sustituible. Asimismo, la esencia de la compañía en específico (Barney, 1986, 1991; Dierickx y Cool, 1989; Grant, 1991).

En esta corriente, hay trabajos notables e integra- tivos como el de Peteraf (1993), el cual resume las piedras angulares de la ventaja competitiva de la visión basada en recursos. Para el autor, hay hete- rogeneidad en la dotación de recursos que gene- ran ventajas competitivas, asumiendo la limitante de la competencia para sostener la rentabilidad. De hecho, la movilidad imperfecta de recursos

genera las ganancias dentro de la empresa. Este último elemento es resultado de que los recur- sos no pueden ser comerciados fácilmente en el mercado de factores; por consecuencia, son difí- ciles de acumular e imitar (Bridoux, 2004).

Bajo este enfoque, el recurso único de la empre- sa es tratado y relacionado inherentemente con el desempeño, ya que es poco imitable, único e inmóvil y se somete a una evaluación asociada a la rentabilidad económica (Barney, 1991). En este sentido, se encuentra la asociación entre venta- ja competitiva (recursos únicos) y desempeño (rentabilidad económica). Para Ma (2000), esta correlación es más directa que la presentada por Porter (1980) porque no se tiene que clasifi car únicamente a la ventaja competitiva por lideraz- go costos o diferenciación. Si una empresa posee recursos poco o nulamente imitables, raros y va- liosos, necesariamente originan un desempeño superior; es decir, para el autor mencionado la ventaja competitiva consecuentemente ocasio- na un desempeño superior.

La visión basada en recursos ha desarrollado un análisis cauteloso respecto a algunos fenómenos. Entre ellos, se pueden mencioar la economía de la compresión del tiempo, eficiencia en masa de activos (Dierickx y Cool, 1989), los activos intan- gibles que incluyen elementos como la informa- ción (Sampler, 1998), el conocimiento (Spender, 1996) y capacidades dinámicas (Teece, Pisano, y Shuen, 1997).

Apesar de lo anterior, la visión basada en recursos tiene un problema en su análisis, ya que no ha lo- grado integrar los recursos con el medio ambien- te de la compañía. Lo anterior quiere decir que los teóricos no explican la forma en que los re- cursos se comportan en el ambiente empresarial (Bridoux, 2004). En este sentido, la última autora citada expone un modelo donde incorpora los recursos y capacidades de las empresas al medio ambiente competitivo de la empresa.

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Por otro lado, la visión basada en recursos carece de una unidad propia de análisis para estudiar la ventaja competitiva porque solo toma en cuen- ta que un recurso individual es capaz de generar ventaja competitiva. Sin embargo, no explica si este recurso está agrupado con otros, no respon- de la teoría a cuestiones como la forma en que in- teractúan, si estos trabajan en conjunto con otros y su sinergia dentro de un sistema (Foss, 1998).

El marco teórico indica que la ventaja competitiva tiene dos maneras de ser abordada en su explica- ción. Sin embargo, ambas posturas (Visión Basada en Recursos y Enfoque ECD) tienen limitantes en su análisis. La teoría de Porter, aun cuando afi rma que la ventaja competitiva está asociada al lide- razgo en precios y diferenciación, indirectamen- te señala que la eliminación de competidores es fundamental para permanecer en el mercado. Es decir, las barreras a la entrada son fundamentales para dominar la industria. Este planteamiento se desarrollará en la siguiente sección.

La ventaja competitiva: forma de evaluar su desempeño y su modelación teórica

La literatura aborda dos formas de evaluar el desempeño de la ventaja competitiva. Una está relacionada con las finanzas y la rentabilidad, mientras la otra es de orden no financiero. Los indicadores de la primera están basados en las ventas y en los retornos sobre activos y su par en los procesos organizacionales.

Los trabajos que utilizan las ventas como ins- trumento de evaluación de ventaja competitiva aplican indicadores como nivel de ingresos por las ventas, rentabilidad, retorno de la inversión, productividad, valor agregado, cuota de merca- do y crecimiento del producto (Wang y Lo, 2003; Neely, 2005; Falsaw, Glaister y Ekrem, 2006). Otras investigaciones evalúan a la ventaja competiti- va con la eficiencia organizacional, cuando esta es medida con base en la eficiencia como pro- cesos internos, satisfacción del cliente, desarrollo

de carrera profesional y satisfacción en el trabajo (Wang y Lo, 2003; Neely, 2005).

Finalmente, se han utilizado variables media- doras para explicar de manera profunda el des- empeño de la ventaja competitiva. Ketokivi y Schroeder (2004), Morgan, Kaleka y Katsikeas (2004) y Ainuddin, Beamish, Hulland y Rouse (2007) establecen que la edad o experiencia de la empresa y su tamaño son factores que mode- ran o controlan, en cierta medida, el desempeño de la ventaja competitiva. Para unos, la edad de las empresas es categorizada en plantas viejas y nuevas (Ketokivi y Schroeder, 2004). Para otros, es la cantidad de años que lleva la empresa expor- tando sus productos (Morgan et al., 2004) y algu- nos consideran el tiempo que tiene una compa- ñía involucrada en un Joint-Venture (Ainuddin et al., 2007). En síntesis, los trabajos indican una hi- pótesis inicial que consiste en relacionar la edad de las empresas con un mejor desempeño que sus pares jóvenes.

Otro tema de debate tiene relación con el tama- ño de la empresa como mediadora. Hay estu- dios que encuentran significancia de la variable en la asociación entre la ventaja competitiva y su desempeño. Esta es medida por la cantidad de empleados (Ketokivi y Schroeder, 2004) o por el número de empleados de tiempo completo (Morgan et al., 2004). Por otro lado, hay evidencia que no encuentra una significancia en el fenó- meno, tomando como referencia la cantidad de la fuerza laboral involucrada en el Joint-Venture (Ainuddin et al., 2007).

En un estudio reciente, Ismail et al. (2010) reafi r- man que hay una correlación entre ventaja com- petitiva y desempeño, destacando que la edad puede ser un elemento mediador en la asocia- ción indicada. Sus resultados y conclusiones ra- dican en que la experiencia medida por su edad ayuda a que las empresas puedan ser efi cientes en sus operaciones, generando un mejor des- empeño que sus pares más jóvenes (curva de la

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experiencia). Los autores contribuyen al debate suscitado por el tamaño de la empresa, ya que esta no tiene significancia en el desempeño. Su explicación radica en la intervención de rápidos cambios tecnológicos, la subcontratación ( out- sourcing) y la globalización, los cuales inhiben la influencia de dicha variable moderadora.

REVISIÓN DE MODELOS TEÓRICOS

La revisión literaria conlleva a una asociación li- neal entre ventaja competitiva y desempeño organizacional, el cual puede ser evaluado por retornos sobre activos y ventas (Figura 1).

La visión basada en recursos postula, con auto- res como Barney (1991) y Newbert (2007), que los recursos generan una ventaja competitiva, son raros, poco imitables y ocasionan un desempe- ño dado. No obstante, Raduan, Jegak, Haslinda y Alimin (2009) diferencian que los recursos no imi- tados pueden detonar una ventaja competitiva sostenible y, a su vez, un desempeño sostenible (Figura 2). Este análisis enfatiza que el recurso es único; por tanto, es superior a los que posee la competencia, lo que otorga dominancia frente a los demás.

La ventaja competitiva sostenible debe cumplir con tres recursos genéricos como los activos, capacidades de producción, acceso a cana- les de distribución y suministro, conocimiento, competencia y eficiencia en las operaciones de negocios (Ma, 1999). Para el último autor citado, las empresas deben ir más allá con los recursos genéricos, puesto que los rivales intentan ade- lantarse con la ejecución de dichos recursos de manera proactiva o preventiva (Ma, 1999).

Finalmente, la literatura aporta unmodelo amplio e híbrido, el cual retoma las fuerzas competitivas de Porter y las capacidades o recursos internos de la empresa que contribuyen a la generación de la estrategia (comportamiento competitivo). Este último denotando la ventaja competitiva

sostenible, la cual es evaluada por su desempe- ño (Figura 3).

Bajo este contexto, se contempla que hay un fl u- jo regresivo entre las variables involucradas en el modelo. Los recursos y el ambiente competitivo influyen en la estrategia; es decir, hay elementos internos y externos que son base para la gene- ración de la estrategia, la cual tiene correlación directa con la ventaja competitiva sostenible y esta, a su vez, con el desempeño, el cual va a retroalimentar a los recursos internos de la em- presa y al ambiente competitivo (fuerzas compe- titivas de Porter).

En este sentido, el modelo Bridoux (2004) con- tiene elementos desagregados que están involu- crados en la creación o formulación de la ventaja competitiva. Sin embargo, no aborda directa- mente la temática relacionada con el poder de monopolio, ya que la estrategia cuando es com- petitiva, tiene capacidad para erosionar la com- petencia. Al respecto, Porter (1980) clasifica seis recursos de barreras a la entrada. De ellas, tres permanecen asociadas al liderazgo en costos y diferenciación: i) economías de escala (costos), ii) diferenciación de producto (diferenciación), iii) costos de cambio (costos).

Sin embargo, hay tres que son recursos: uno de ellos son los accesos a canales de distribución (que se mencionó anteriormente en la visión ba- sada en recursos); otra es el requerimiento de ca- pital (recursos); la última refiere a desventajas en costos no relacionadas con la economía de esca- la, como la propiedad de alguna tecnología, ac- ceso favorable a materias primas, localización o ubicación favorable, subsidios gubernamentales y la curva de aprendizaje. Como se puede apre- ciar, las barreras a la entrada son una combina- ción de la estrategias y de los recursos, los cuales pueden no ser imitados, tal y como lo establece la teoría mencionada anteriormente.

Este artículo propone que la ventaja competiti- va debe ser evaluada bajo un indicador que es

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FIGURA 1

VARIABLES E INDICADORES ENVUELTOS EN EL ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Retorno sobre Activos

Ventaja Competitiva

Desempeño Organizacional

Ventas (creciemiento)

Fuente: Majeed (2011).

FIGURA 2

CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS QUE DETONAN VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEÑO

Recursos/Capacidad Valiosa, Rara

Ventaja Competitiva

Desempeño

Recurso/Capacidad No imitable, valioso insustituible, raro

Ventaja Competitiva Sostenible

Desempeño Sostenible

Fuente: Raduan, Jegak, Haslinda y Alimin (2009).

FIGURA 3

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA VENTAJA COMPETITIVA DESDE UNA PERSPECTIVA INTEGRAL (RECURSOS INTERNOS Y AMBIENTE COMPETITIVO)

Recursos

Estrategia (Comportamiento

Competitivo)

Ventaja Competitiva Sostenible

Desempeño

Ambiente Competitivo Fuente: Bridoux (2004).

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poco aplicado en la evidencia empírica pero que es mencionado de manera indirecta, este es la cantidad de competidores. Esta investigación propone a las barreras a la entrada como indica- dores alterno a las ventas para determinar si la ventaja competitiva es sostenible o no.

En las seis fuentes de barreras a la entrada se ubican indicadores que se rescatan para la esti- mación econométrica. Estos son economías de escala en producción, marketing e investigación. Para la diferenciación de producto, se ubica a los efectos ganados por publicidad, atención a clientes, diferencias de producto o, simplemente, ser el primero en llegar a la industria. En reque- rimientos de capital, está el gasto publicitario, gastos en investigación y desarrollo (i+d), capaci- dad de otorgar crédito a los clientes, inventarios y capacidad para cubrir pérdidas relacionadas con el inicio de negocios; es decir, capacidad de apa- lancamiento. Los costos de cambio son aquellos relacionados con cualquier cambio en las opera- ciones y estructura de la empresa: proveedores, entrenamiento o capacitación de empleados, re- diseño de productos, costo de nuevos equipos

auxiliares. En acceso a nuevos canales de distri- bución se ubican los gastos de publicidad coo- perativa con el canal y descuentos.

El trabajo plantea que los recursos inciden direc- tamente en las ventas. Este último actúa como indicador de desempeño en las sub-ramas in- dustriales de alimentos y bebidas. Sin embargo, la ventaja competitiva sostenible genera ventas y disminuye competencia (Figura 4). Esto tiene fundamento en Porter (1980), porque su análisis radica en el poder de mercado y los benefi cios o rentas monopólicas (Conner, 1991). La ventaja competitiva de Porter (1980) se deriva de obs- taculizar las fuerzas competitivas que tienden a conducir rendimientos económicos cercanos a cero, construyendo barreras de entrada y restrin- giendo el suministro (Bridoux, 2004).

Para Michael Porter, la ventaja competitiva se de- riva de impedir el ingreso de fuerzas competiti- vas que ocasionan rendimientos cercanos a cero mediante barreras a la entrada y movilidad que restrinjan la oferta (Porter, 1980; Bridoux, 2004). En este contexto, Williamson (1991) confirma los

Recursos organizacionales

FIGURA 4

MODELO AMPLIADO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Ventaja Competitiva

Estrategia

(Comportamiento Competitivo)

Desempeño (Ventas)

Ambiente Competitivo

Ventaja Competitiva

Sostenible

Desempeño (poder de monopolio) Eliminación de

competidores

Fuente: Elaboración propia con planteamientos de Bridoux (2004).

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planteamientos del poder de mercado y los es- fuerzos estratégicos para mitigar la competencia. Según el autor, la eficiencia es fundamental para las empresas que tienen poder de mercado, las cuales son un pequeño grupo del total y porque un esfuerzo de estrategia raramente prevalecerá si un programa de operaciones y negocios está orientado con excesos de costos significativos en producción, distribución u organización.

Por su parte, Grant (1991) confirma y afina los postulados, argumentando que el poder de mer- cado y las rentas monopólicas dependen de los recursos empresariales. Para el autor, un requisito previo de poder de mercado es la presencia de barreras a la entrada, las cuales tienen soporte en las economías de escala, patentes, ventaja en la experiencia, reputación de marca y otros recur- sos que poseen las empresas competidoras pero que los entrantes potenciales adquirirán lenta- mente a costos elevados. Bajo este contexto, se propone un modelo teórico para distinguir una ventaja competitiva sostenible de una ventaja competitiva más simple, mediante una variable moderadora (grado de competencia).

La literatura ofrece una amplia explicación res- pecto a los beneficios que puede generar la ven- taja competitiva en una empresa. Los debates se centran en las cualidades que deben tener una ventaja competitiva y su homóloga sostenible, sus métodos de evaluación (ventas y retorno so- bre activos) y sus variables moderadoras (tamaño de la empresa y edad). Este trabajo de investiga- ción propone añadir que las barreras a la entrada no son solo recursos o elementos asociados a las ventajas competitivas que impiden la entrada; es decir, las barreras están asociadas a un desem- peño superior mediante ventas al trabajar con la estrategia competitiva de manera simultánea y así lograr dominancia en su sector industrial.

Poco se ha evaluado a la ventaja competitiva mediante el poder de monopolio, el cual pu- diera ser una barrera a la entrada porque este

último indicador ayuda a establecer un paráme- tro y condición para la entrada de competidores potenciales que buscan ingresar a un mercado donde hay rivalidad y que su intensidad es varia- ble respecto a las formas en que se organiza cada industria. Es decir, las ventas y el grado de com- petencia ayudan a dimensionar la efectividad de una ventaja competitiva y el poder de mercado que puede emanar del comportamiento estra- tégico, razón por la cual el articulo considera, en cierta medida, que la estructura de mercado condiciona una conducta y esta su desempeño; a su vez, este último retroalimenta a su estructu- ra. Esto se basa en nuevos enfoques de organi- zación industrial ECD (Tarziján y Paredes, 2006).

La figura 4 es un modelo ampliado de elabora- ción propia que toma como referencia el plan- teado por Bridoux (2004) y concuerda con sus postulados porque los recursos organizacionales y el ambiente competitivo intervienen en la ge- neración de la estrategia y esta puede ocasionar dos vertientes que no son incluidas en el modelo general (Figura 3); una es la ventaja competitiva tradicional, la cual genera ventas pero puede ser imitable en el corto o mediano plazo por las em- presas seguidoras. La ventaja competitiva soste- nible dura en el largo plazo porque obstaculiza la entrada de competidores y, además, genera dividendos para la compañía, aumentando con ello poder de mercado, rescatando la teoría de Porter (Figura 4).

El modelo es una extensión del planteado por Bridoux (2004) y retoma la relación regresiva en- tre ventas y recursos porque hay una especie de generación de dinero para reinvertir en recursos. Asimismo, con el crecimiento de ventas se gana espacio en la cuota de mercado y por medio de las barreras a la entrada se dificulta la competen- cia, cambiando el medio ambiente competitivo, concluyendo que la ventaja competitiva no ne- cesariamente es explicada por un paradigma es una estrategia que se fusiona con diversos recur- sos tangibles e intangibles.

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METODOLOGÍA Y RESULTADOS

El estudio es cuantitativo y de alcance correla- cional, con datos del censo económico que es registrado por el Instituto Nacional de Geografía y Estadística (INEGI). El total de la muestra abarca 52 sub-ramas industriales para el periodo 2014; 53 para 2009 y 50 en 2004. De este modo, la clasi- ficación cambia con los periodos censales, razón por la cual se eligieron los modelos de regresión de corte transversal como herramienta de análisis. La muestra comprende 10 sub-ramas de bebidas y 42 alimentos para el año 2014, mientras en 2009 se registraron 11 y 43 para cada caso. Finalmente, la muestra se conformó de 9 y 41 respectivamente en 2004. Las variables que componen el modelo son numéricas, discontinuas y fueron transforma- das a logaritmos para su evaluación (relación log- log), salvo las variables de rivalidad en la industria que son dummy, estas discriminan las sub-ramas que pertenecen a alimentos (1) de las que no (0) y para el caso de bebidas el mismo sentido: (1) per- tenecen y (0) no pertenecen.

Las variables fueron tomadas de la literatura por- que, para Porter (1985), los requerimientos de ca- pital son catalogados en la capacidad de otorgar créditos a los clientes y para cubrir pérdidas por un tiempo o tener amplios inventarios para trabajar. La variable inventarios fue tomada de dicha pos- tura teórica. Asimismo, se toman los activos fi jos totales porque, según la clasificación del INEGI (2014), estos tienen la capacidad de producir o proporcionar las condiciones necesarias para la generación de bienes y servicios, lo que permite deducir la presencia de economías de escala y de requerimientos de capital. Para algunos analistas dela visión basada en recursos, los activos son par- te integral de la ventaja competitiva (Barney, 1991; 2002). Empíricamente para Morgan et al. (2004) y Ainnudin et al. (2007), recursos físicos, como la ca- pacidad de la planta, maquinaria, equipo, produc- ción y la tecnología contribuyen positivamente en un desempeño superior.

Por otro lado, se incluye otra variable (gastos de comunicación) que es una partida, donde la uni- dad económica (empresa) erogó gastos relacio- nados con los servicios utilizados para comuni- carse, como el teléfono, fax, internet y otras tec- nologías para operar. Esta partida puede ser vista como un recurso interno de la organización. Para Barney (2002), los recursos incluyen todos los ac- tivos, capacidades y procesos organizacionales que la empresa concibe para implementar estra- tegias que mejoren su eficiencia y su efectividad. Dentro de la partida de gastos, la diferenciación de productos es fundamental y los gastos pu- blicitarios son un instrumento para diferenciar productos, así como un requerimiento de capital (Porter, 1985).

Otra variable no menos importante es la de in- tensidad de la rivalidad en la industria. El traba- jo pretende explorar con esta aportación que el medio ambiente competitivo de las industrias de alimentos y bebidas es distinto. Por ende, pudie- ra tener una repercusión en el comportamiento de las ventas, por lo que se construye una varia- ble ficticia o dummy que discrimina a las indus- trias de alimentos de sus homólogas de bebidas. Este planteamiento tiene fundamento en Porter (1985), porque el modelo de las cinco fuerzas centra su atención en la rivalidad de la industria, y en Bridoux (2004), quien asume que el ambiente competitivo condiciona la estrategia y esta, a su vez, genera un desempeño, lo que permite plan- tear que acorde al medio ambiente competitivo las ventas pudieran variar.

La investigación es relevante porque diversos trabajos se han centrado en realizar cuestiona- rios a ejecutivos de diversos sectores industriales en contextos locales e internacionales, los cuales intentan identificar los elementos que detonan la ventaja competitiva y su relación con el des- empeño (Giménez y Ventura, 2002; Ray, Barney, y Muhanna, 2004; Morgan et al., 2004; Ainuddin et al., 2007; Ismail, et al., 2010). De hecho, hay me- todologías teóricas que respaldan los trabajos

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previos (Sekaran, 2005). La propuesta recae en que se utiliza información censal con datos nu- méricos de cada sub-rama industrial de alimen- tos y bebidas, buscando respaldar los hallazgos de la evidencia empírica con datos generales. Principalmente, se pretende encontrar los recur- sos tangibles que se asocian a las ventas y elimi- nan competencia. A diferencia de los otros traba- jos, se utiliza información oficial y no interviene las percepciones personales que puede tener un cuestionario.

El trabajo se compone de seis modelos eco- nométricos; tres para analizar el efecto genera- do de las variables que son parte de los recursos internos de las empresas (transformadas en lo- garitmos) en las ventas y estos mismos sobre las unidades económicas (grado de competencia). La finalidad es discriminar el tipo de asociación de las ventajas competitivas (ventas) respecto a las sostenibles (poder de mercado mediante eli- minación de competidores).

Como se mencionó, las variables dummy, la cual discrimina las sub-ramas que conforman alimen- tos y bebidas. Los efectos porcentuales en la regresión se explicarán en la próximas tablas y su demostración matemática es presentada por (Greene, 2012) que viene en la sección de Anexos.

Las especificaciones de los modelos son las siguientes:

Lnventas=β0+β1LnTotal de Inventarios Iniciales +β2LnActivos Fijos Totales +β3L-

nGastos Publicitarios+β4LnGastos de

Comunicación+ β5LnRivalidad de la Industria+ ε

Lnue= β0+β1LnTotal de Inventarios Iniciales+β2LnActivos Fijos Totales +β3L-

nGastos Publicitarios+β4LnGastos de

Comunicación+ β5LnRivalidad de la Industria+ ε

Los resultados para los modelos que miden los efectos de las variables respecto a las ventas, po- seen uncoeficiente determinación de.9726, .9385 y .9200 para 2014, 2009 y 2004 respectivamente. Es decir el 97.26%, 93.85% y 92% de la variabili- dad de las ventas son explicadas por las variables que integran los modelos de corte transversal. Las pruebas estadísticas fueron satisfactorias en la mayoría de las regresiones (homocedasticidad, normalidad, colinealidad y especificación), salvo la homocedasticidad para la regresión que tiene a unidades económicas como variable depen- diente y corresponde al año 2014 (revisar Anexo).

La partida de inventarios iniciales fue una de las que obtuvo una significancia constante respecto a las ventas. Sus efectos indican que al aumentar en 1% los saldos de inventario inicial en libros, las ventas aumentarán en 45.84%, 31.30% y 23.69% para los periodos 2014, 2009 y 2004. Por su par- te, los efectos del total de activos fijos indicaron que, al aumentar en 1% el total de dicha partida, las ventas crecerán en 36.35%, 55.54% y 46.47% cada una para 2014, 2009 y 2004 (tabla 1).

Otras variables no fueron homogéneas en cuan- to a su significancia, tales como los gastos de co- municación, los cuales indican que al aumentar la cuenta en 1%, las ventas ascenderán en 20.97% y 27.99% para 2014 y 2004. En este sentido, el medio ambiente competitivo para las industrias que pertenecen a la sub-rama de alimentos ob- tuvieron ventas mayores de 42.56 y 93.05 para los últimos dos periodos censales (2014 y 2009)1 . Finalmente, se ubica a los gastos publicitarios, los cuales fueron significativos en 2009 y su efecto marginal indica que al aumentar en 1% los gastos publicitarios, estos ocasionan un incremento de 4.25% (tabla 1).

Los resultados sobre el grado de competencia (unidades económicas) fueron interesantes. La r

1Revisar Anexo para ver el tratamiento de la variable dummy el cálculo de sus efectos porcentuales.

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TABLA 1

RESULTADOS DEL MODELO ECONOMÉTRICO (2004, 2009 Y 2014)

Obs. 51 R cuad. 0.9726 Obs.52 R cuad. 0.9385 50 R cuad. 0.9200

Ventas Coef T p >t Efecto % Coef T p >t Efecto % Coef T p >t Efecto %

Inv. Inic. .4518 7.84 0.000 45.84 .3130 4.50 0.000 31.30 .2369 3.28 0.002 23.69

Act.Fij .3635 4.65 0.000 36.35 .5554 6.24 0.000 55.54 .4647 4.79 0.000 46.47

Gastos Com. .2097 3.71 0.001 20.97 -.0007 -0.01 0.993 .2799 2.32 0.025 27.99

Gastos Pub -.0035 -0.11 0.916 - .0425 2.39 0.021 4.25 .0099 0.22 0.831 -

Alim. .3546 2.44 0.019 42.56 .6578 3.55 0.001 93.05 .2679 1.44 0.157 -

Fuente: Elaboración propia con Software Stata

TABLA 2

RESULTADOS DEL MODELO ECONOMÉTRICO SOBRE UNIDADES ECONÓMICAS (2004, 2009 Y 2014)

Obs. 52 R cuad. 0.3602 Obs.52 R cuad. 0.6620 50 R cuad. 0.5313

Uec. Coef T p >t Efecto % Coef T p >t Efecto % Coef T p >t Efecto %

Inv. In. -.9033 -2.97 0.005 -90.33 -.8822 -4.63 0.000 -88.22 -.5149 -2.42 0.020 -51.49

Act. Fij. .9823 2.38 0.022 98.23 .4393 1.80 0.078 43.93 -.1218 -0.43 0.672

Gastos Com. .3884 1.30 0.200 1.24 5.44 0.000 124 1.633 4.60 0.000 163.3

Gastos Pub. -.0236 -0.14 0.893 - -.1219 -1..05 0.300 - -.1937 -1.41 0.164 -

Alim. 1.079 1.41 0.167 .5320 1.05 0.300 -.1869 -0.34 0.735

Fuente: Elaboración propia con Software Stata

cuadrada de los tres modelos son .3602, .6620 y .5313 para los años 2014, 2009 y 2004 respecti- vamente; es decir, el 36.02%, 66.20% y 53.13% de las variables que integran los modelos explican la variabilidad de las unidades económicas de los años censales mencionados (tabla 2).

Los inventarios iniciales fueron el único caso con una significancia constante en los tres periodos censales. Los efectos marginales indican que, al aumentar en 1% el monto total de inventarios iniciales, disminuirán las unidades económicas en un 90.33%, 88.22% y 51.49% para los periodos comentados. Contrariamente sucede con los ac- tivos totales, que tuvieron significancia y una aso- ciación positiva para el periodo 2014 y 2009, los efectos marginales indican que al ascender en

1% la partida en cuestión, la cantidad de compe- tidores aumenta en 98.23% y 43.93%. Finalmente, otra partida no menos importante (gastos de comunicación) resultó significativa en 2009 y 2004. Las asociaciones porcentuales indican que al incrementar en 1% los gastos de comunica- ción, estos aumentarán la cantidad de competi- dores o unidades económicas en 124% y 163.3% respectivamente.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

El artículo aporta que los requerimientos de ca- pital son una partida fundamental para poder competir en el sector alimentos y bebidas, ta- les son los casos de los inventarios iniciales y los activos. El primer elemento mencionado es un

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recurso interno de las empresas que es transfor- mado en una ventaja competitiva, porque incide positivamente en las ventas y a su vez es soste- nible. Lo anterior porque afecta negativamente a las unidades económicas establecidas, logrando con ello poder de mercado y una condicionan- te para permanecer en los sectores industriales analizados.

De hecho, los inventarios (activo circulante) refl e- jan amplias capacidades de producción, apalan- camiento mediante créditos con los distintos ca- nales de distribución y es un condicionante para comenzar a operar en los ejercicios comerciales y contables de las compañías, lo que permite re- flexionar sobre su importancia en las sub-ramas de alimentos y bebidas. Bajo este supuesto, se coincide en que es un elemento de disuasión previo a la entrada de competidores.

Por otro lado, los activos fijos son recursos ne- cesarios que tienen las empresas para producir y funcionar. La variable señalada es una ventaja competitiva porque dentro de ella hay sub-par- tidas como acervo total en maquinaria, inmo- biliario y equipo de oficina, bienes inmuebles y equipo de transporte que colaboran en sinergia para generar dividendos (efecto en las ventas). No obstante, pareciera que son elementos que no disuaden o afecten la competencia. Los riva- les pueden salvar dichas condiciones por medio de arrendamientos financieros, redes de colabo- ración, arrendamientos con posibilidad de com- pra de activos o simplemente la subcontratación de servicios logísticos, lo que nulifica su capaci- dad de eliminar competencia en cierta medida para las sub-ramas analizadas. Por otro lado, esta variable es positiva porque es un indicador que refleja el ingreso de competidores y, en conse- cuencia, su efecto generado; es decir, si una em- presa ingresa a trabajar debe tener activos fi jos.

En otro contexto, partidas como los gastos pu- blicitarios que pueden ser un elemento para generar diferenciación o ser una condicionante

para competir en un sector industrial no tiene efecto alguno en el grado de competencia y su desempeño, respecto a las ventas no es consis- tente en las sub-ramas industriales estudiadas. Por su parte, los gastos de comunicación que funcionarían como un recurso para establecer negocios de forma más eficiente y rápida con los clientes o integrantes de la cadena de valor es un ejemplo que incide en la productividad (ventas) pero que no reduce competidores; en otras pala- bras, su naturaleza es positiva porque al ingresar a competir una nueva empresa debe gastar en internet, fax, teléfono y otros servicios de comu- nicación. Asimismo, su consistencia sobre las va- riables ventas y unidades económicas es debati- ble respecto a los inventarios y los activos en los periodos censales examinados.

El trabajo coincide en que los recursos de la com- pañía son generadores de ventaja competitiva vía desempeño. De hecho, con otra metodolo- gía basada en datos censales se confirman los hallazgos de Morgan et al. (2004) y Ainuddin et al. (2007) y refutando los hallazgos de Ismail et al. (2010) quien encuentra inconsistencia en los recursos de la compañía como indicadores de ventaja competitiva.

Por otro lado, es importante delimitar el contex- to de que la ventaja competitiva debe ser rara, insustituible, poco imitada es difícil plasmarlo en un sentido literal. Desde la perspectiva de esta investigación, los requerimientos de capital son vitales para levantar barreras a la entrada, por- que las capacidades financieras en un ambiente donde hay presencia de oligopolios concentra- dos con altos niveles de diferenciación de pro- ductos, los financiamientos con distribuidores, la capacidad de entrega en distribución, logística y la producción a escala son factores difíciles de precisar en categorías como únicos, raros o poco imitables, solo se llega a entender que son cuan- tiosos y difícilmente salvados por competidores actuales y entrantes potenciales.

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Finalmente, se contribuye al debate respecto a la disuasión de entrada en una fase de pre-en- trada de competidores, los inventarios iniciales indican desde una perspectiva general que los nuevos entrantes deben ingresar a competir un nivel elevado de inventarios para comen- zar su ejercicio, coincidiendo con la postura de Spence (1977; 1979) sobre los requerimientos de inversión para impedir la entrada en un periodo previo. Es decir, hay posibilidad de disuasión so- bre nuevos entrantes.

Las limitantes del estudio radican en que los hallazgos abordan temáticas generales y no se puede particularizar fenómenos por empresa, debido a que se toman sub-ramas industriales de alimentos y bebidas, tampoco se tiene in- formación primaria como estudios previos que permite hablar de particularidades. Sin embargo, se abren puertas en dos sentidos. La primera es profundizar en otras sub-ramas de manufacturas para analizar, si hay un mismo comportamiento similar en las variables estudiadas. La otra opción es retomar este tipo de estudio con una muestra particular de empresas para obtener resultados detallados del fenómeno.

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Recibdio:26 de febrero de 2018 Aceptado: 08 de mayo de 2019

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ANEXO

- Cálculo de los efectos porcentuales de una variable logarítmica

Según Greene (2012)12, un modelo con variable dependiente logarítmica y regresores dummy, se repre- senta así:

ln Y=β1+β2x+β3d+ε

El coeficiente de la variable dummy, d indica un cambio multiplicativo de la función. El porcentaje de cambio en E[y|x,d = 1] asociado a un cambio en d es:

%((ΔE[y|x,d])/Δd)=100%{(E[y|x,d=1]-E[y|x,d=0])/(E[y|x,d=0] )}

=100%{(exp(β1+β2x+β3 E[exp(ε)]-exp(β1+β2x)E[exp(ε))/(exp(β1+β2x)E[exp(ε) ] )} =100%[exp(β3)-1]

- Pruebas de las regresiones

Pruebas de las regresiones que tienen a la variable ventas como dependiente (2014, 2009 y 2004). NORMALIDAD

Shapiro-Wilk Test Shapiro-Wilk Test Shapiro-Wilk Test

Variable Obs Prob. >Z Variable Obs Prob. >Z Variable obs Prob. > Z

R 51 0.2906 R 52 0.8276 r 50 0.7242

HOMOCEDASTICIDAD

White Test (Cameron & Trivedi decomposition)

Recurso Chi 2 Df p >z Recurso Chi 2 df p >z Recurso Chi 2 df p > z

Het. 24.53 19 0.1764 Het 24.84 19 0.1659 Het 21.01 19 0.3356

ESPECIFICACIÓN

Test de Ramsey

F (3, 42) 2.32 F(3, 43) 1.00 F (3, 41) 1.49

Prob>F 0.0893 Prob>F 0.4021 Prob>F 0.2414

William G. Econometric Analysis, Pearson, NewYork, 2012

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COLINEALIDAD

Prueba VIF

Variable VIF 1/VIF Variable VIF 1/F Variable VIF 1/VIF

Act. Fijos 8.91 0.1122 Act. Fijos 5.33 0.1875 Act. Fijos 5.34 0.1674

Inv. Inicial 5.99 0.1670 Inv. Inicial 4.8 0.2083 Inv. Inicial 3.02 0.1874

Gastos de Com. 5.76 0.1737 Gastos de Com. 4.19 0.2384 Gastos de Com. 5.97 0.3311

Gastos Pub. 3.07 0.3252 Gastos Pub. 2.99 0.335 Gastos Pub. 3.19 0.3132

Alimentos 1.36 0.7351 Alimentos 1.18 0.8487 Alimentos 1.09 0.9136

Mean VIF 5.02 Mean VIF 3.70 Mean VIF 3.72

Pruebas de las regresiones que consideran a la variable unidades económicas como dependiente (2014, 2009, 2004).

NORMALIDAD

Shapiro-Wilk Test Shapiro-Wilk Test Shapiro-Wilk Test

Variable obs Prob. >Z Variable Obs Prob. >Z Variable obs Prob. > Z

r 51 0.7927 R 52 0.1525 r 50 0.0259

HOMOCEDASTICIDAD

White Test (Cameron & Trivedi decomposition)

Recurso Chi 2 df p>z Recurso Chi 2 df p>z Recurso Chi 2 df p>z

Het. 40.73 19 0.0026 Het 18.48 19 0.4907 Het 24.69 19 0.1709

ESPECIFICACIÓN

Test de Ramsey

F (3, 42) 2.32 F(3, 43) 1.00 F (3, 41) 1.49

Prob>F 0.0893 Prob>F 0.4021 Prob>F 0.2414

COLINEALIDAD

Prueba VIF

Variable VIF 1/VIF Variable VIF 1/F Variable VIF 1/VIF

Act. Fijos 8.91 0.1122 Act. Fijos 5.33 0.1875 Act. Fijos 5.34 0.1674

Inv. Inicial 5.99 0.1670 Inv. Inicial 4.8 0.2083 Inv. Inicial 3.02 0.1874

Gastos de Com. 5.76 0.1737 Gastos de Com. 4.19 0.2384 Gastos de Com. 5.97 0.3311

Gastos Pub. 3.07 0.3252 Gastos Pub. 2.99 0.335 Gastos Pub. 3.19 0.3132

Alimentos 1.36 0.7351 Alimentos 1.18 0.8487 Alimentos 1.09 0.9136

Mean VIF 5.02 Mean VIF 3.70 Mean VIF 3.72

10(1), Enero - Junio, 2019 65