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Revista Nacional de Administración. Volumen 13(1), 105-120 Junio, 2022.
RESUMEN
El propósito de esta investigación fue conocer si el tipo de
liderazgo se relaciona con cada generación, y si las diferencias
generacionales influyen en la percepción sobre sus líderes.
Para ello, se aplicó el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial
(MLQ) a 61 empleados en una institución financiera en la
provincia de Imbabura, Ecuador. El resultado mostró que
predominan el liderazgo transformacional y la generación
millennial; las variables no están relacionadas porque el
estudio se concentró en el liderazgo transformacional,
independientemente de la generación. Este liderazgo consigue
en las personas resultados de efectividad, satisfacción y
esfuerzo extra, sin relacionar la generación a la que pertenecen.
Clasificación JEL: J24, M12, M54
PALABRAS CLAVE:
LIDERAZGO, GESTIÓN
DE PERSONAL,
SATISFACCIÓN
LABORAL, EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO,
CALIDAD DE VIDA
LABORAL, ACTITUDES
LABORALES, AMBIENTE
DE TRABAJO, GRUPOS.
KEYWORDS:
LEADERSHIP, PERSONNEL
MANAGEMENT,
JOB SATISFACTION,
PERFORMANCE
APPRAISAL, QUALITY
OF WORKING LIFE,
WORK ATTITUDES,
WORK ENVIRONMENT,
GROUPS.
Liderazgo y grupos generacionales: Caso de estudio en
una entidad financiera
Leadership and generational groups: Case study in a financial institution
Recibido: 9 de noviembre de 2021
DOI: 10.22458/rna.v13i1.3850
1Lilian Andrade
1.Máster en Administración de Empresas por la Universidad Internacional del Ecuador
Universidad Internacional del Ecuador, Quito - Ecuador
liandradeve@uide.edu.z
https://orcid.org/0000-0002-1056-0736
Aceptado: 16 de agosto de 2022
ABSTRACT
The purpose of this research was to know if the leadership
is related with each generation and if generational differences
influence in the perception of their leaders; the Multifactorial
Leadership Questionnaire MLQ was applied to 61 employees
in a financial institution in the Imbabura province of
Ecuador; the results were that transformational leadership
and generation Millennial predominate; the variables are
not related because the preference was concentrated on
transformational leadership regardless the generation; this
leadership achieves in people results based on effectiveness,
satisfaction and extra effort, without relating the generation
to which they belong.
JEL Classification: J24, M12, M54
Corregido: 9 de agosto de 2022
RÉSUMÉ
L’objectif de cette recherche était de savoir si le leadership est
lié à chaque génération et si les différences générationnelles
influencent la perception de leurs leaders ; le Multifactorial
Leadership Questionnaire MLQ a été appliqué à 61 employés
d’une institution financière dans la province d’Imbabura en
Équateur ; les résultats sont que le leadership transformationnel
et la génération Millennial prédominent; les variables ne
sont pas liées parce que la préférence a été concentrée sur le
leadership transformationnel indépendamment de la génération
; ce leadership obtient chez les personnes des résultats basés sur
l’efficacité, la satisfaction et l’effort supplémentaire, sans lien
avec la génération à laquelle ils appartiennent.
JEL Classification: J24, M12, M54
RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi saber se a liderança está
relacionada com cada geração e se as diferenças geracionais
influenciam na percepção de seus líderes; o Questionário
Multifatorial de Liderança MLQ foi aplicado a 61 funcionários
de uma instituição financeira na província de Imbabura no
Equador; os resultados foram que a liderança transformacional
e a geração Millennial predominam; as variáveis não estão
relacionadas porque a preferência se concentrou na liderança
transformacional independentemente da geração; esta
liderança atinge em pessoas resultados baseados na eficácia,
satisfação e esforço extra, sem relacionar a geração à qual
pertencem.
JEL Classification: J24, M12, M54
MOTS CLÉS:
LEADERSHIP, GESTION DU
PERSONNEL, SATISFACTION
AU TRAVAIL, ÉVALUATION
DES PERFORMANCES,
QUALITÉ DE LA VIE
PROFESSIONNELLE,
ATTITUDES AU TRAVAIL,
ENVIRONNEMENT DE
TRAVAIL, GROUPES.
PALAVRAS CHAVE:
LIDERANÇA, GESTÃO
DE PESSOAL,
SATISFAÇÃO NO
TRABALHO, AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO,
QUALIDADE DE VIDA
PROFISSIONAL, ATITUDES
DE TRABALHO, AMBIENTE
DE TRABALHO, GRUPOS.
2.Máster en Administración de Empresas por la Universidad Internacional del Ecuador
Universidad Internacional del Ecuador, Quito - Ecuador
mabolanosro@uide.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-0851-958X
2María Fernanda Bolaños
3Héctor López P.
3.Doctorando en Dirección de Empresas en la Universitat de Valencia, Docente de posgrados
Universidad Internacional del Ecuador
Universidad Internacional del Ecuador, Quito - Ecuador
helopezpa@uide.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-0456-5271
Liderazgo y grupos generacionales: Caso de estudio en una entidad financiera
106 Revista Nacional de Administración. Volumen 13(1), 105-120 Junio, 2022.
INTRODUCCIÓN
Actualmente, la fuerza laboral se encuentra concentrada en tres grupos generacionales: los baby boomer,
la generación X y la generación Y.1 Dichos grupos tienen sus diferencias en cuanto a principios, forma
de vida y la educación que recibieron, lo cual puede ser un factor negativo en las relaciones laborales sin
la gestión adecuada. La gerente zonal de la entidad financiera señaló que han existido diversos cambios
en el entorno. Estos cambios se han suscitado por las generaciones presentes, y las personas que las
integran mantendrán diferencias en situaciones relacionadas con temas laborales, personales, familiares
y de trabajo en equipo; por lo que se debe considerar estos grupos al momento de liderar. Las agencias
están integradas por personas de diferente edad y tiempo de servicio; por ende, pertenecen a diferentes
generaciones. Las nuevas contrataciones pueden afectar las relaciones laborales entre compañeros y sus
líderes, entonces, resulta pertinente conocer estas diferencias y mejorar la gestión del personal.
Estudios2 revelaron que el conocimiento se tenga de las generaciones, sus diferencias, atributos o características,
representa una oportunidad para la institución, ya que se puede minimizar la resistencia en la integración
intergeneracional, al asegurar que los conocimientos gerenciales de gestión y estrategia de desarrollo sean afines al
grupo generacional.3 También, es prioritario adaptar la cultura de las organizaciones a las expectativas y demandas
de las generaciones en el trabajo, puesto que pueden diferir en aspectos como: actitudes laborales, personalidades,
valores, preferencias en estilo de liderazgo y la manera de trabajar en equipo.4 Para Costanza y Finkelstein,5 las
diferencias en cuanto a edad y años de nacimiento no son tan relevantes, creen que las empresas deben poner énfasis
en las verdaderas diferencias de sus empleados previo a implementar cualquier estrategia de gestión. Rudolph,
Rauvola y Zacher,6 sugirieron posponer investigaciones de liderazgo asociadas a las generaciones y diferencias
generacionales, porque las mismas no se pueden establecer con las metodologías empíricas existentes en la teoría de
liderazgo, y se debería considerar como alternativa al liderazgo dentro del desarrollo de la vida útil o esperanza de
vida de las personas.
Estudios referentes a los grupos generacionales7 señalaron que, las discrepancias que se pueden presentar entre estos
se deben a la percepción que cada individuo tiene sobre sus líderes, y sobre el estilo de liderazgo que suelen emplear.
Comprender y entender estas diferencias serán vital a la hora de administrar la fuerza laboral multigeneracional. Por
ello, el estudio permitirá conocer si existe una relación entre el liderazgo y los grupos generacionales; identificar el
tipo de liderazgo influyente sobre el comportamiento de las personas hacia la consecución de resultados que mejoren
la gestión de los conflictos en las relaciones laborales; conocer si existen diferencias relevantes entre generaciones
que influyan de forma positiva en las relaciones entre el personal y sus líderes.
1 John Becton, Harvell J. Walker y Allison Jones-Farmer, “Generational Differences in Workplace Behavior”, Journal of Applied Social Psychology
44, n.° 3 (2014): 175-189. https://doi.org/10.1111/jasp.12208; Enrique Rodríguez-Segura, Miguel Peláez-García, “La convivencia de diferentes
generaciones en la empresa; compatibilización y liderazgo integral”, 4th International Conference on Industrial Engineering and Industrial
Management, Donostia, San Sebastián, 8-10 de septiembre de 2010.
2 Aparna Joshi, John Dencker, Gentz Franz y Joseph J. Martocchio, “Unpacking Generational Identities in Organizations”, Academy of Management
Review 35, n.° 3 (2010): 392-414, https://doi.org/10.5465/AMR.2010.51141800.
3 William Gentry, Tracy Lambert, Jennifer Deal, Scott Mondore y Brennan Cox, “A Comparison of Generational Differences in Endorsement
of Leadership Practices with Actual Leadership Skill Level”, Consulting Psychology Journal 63, n.° 1, (2011): 39-49, https://doi.org/10.1037/
a0023015.
4 James Bennett, Michael Pitt y Samantha Price, “Understanding the Impact of Generational Issues in the Workplace”, Unit 07 (2012): 1-5; Sean
Lyons y Lisa Kuron, “Predicting Marital Happiness and Stability from Newlywed Interactions”, Journal of Marriage and Family 60, n.° 1 (2013):
5-22, https://doi.org/10.1002/job.
5 David Costanza y Lisa Finkelstein, “Generationally Based Differences in the Workplace: Is There a There There?”, Industrial and Organizational
Psychology 8, n.° 3 (2015): 308-323, https://doi.org/10.1017/iop.2015.15.
6 Cort Rudolph, Rachel Rauvola y Hannes Zacher, “Leadership and Generations at Work: A Critical Review”, Leadership Quarterly 29, n.° 1 (2017):
44-57, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.09.004.
7 Ahmed Al-Asfour y Larry Lettau, “Strategies for Leadership Styles for Multi-Generational Workforce”, Journal of Leadership, Accountability
and Ethics 11, n.°2 (2014): 58; Merve Bako, “Different Leadership Style Choices, Different Generations”, Prizren Social Science Journal 2, n.° 2
(2018): 127-143; Mecca Salahuddin, “Generational Differences Impact On Leadership Style And Organizational Success”, Journal of Diversity
Management 5, n.° 2 (2010): 1-6, https://doi.org/10.19030/jdm.v5i2.805; Valerie Sessa, Robert Kabacoff, Jennifer Deal y Heather Brown,
“Generational Differences in Leader Values and Leadership Behaviors”, The Psychologist-Manager Journal 10, n.° 1 (2007): 47-74, https://doi.
org/10.1080/10887150709336612.
107
Revista Nacional de Administración. Volumen 13(1), 105-120 Junio, 2022.
Según Gentry et al.,8 el liderazgo necesita un enfoque para gestionar el cambio, construir y reparar las relaciones
en el trabajo, de modo que se reduzcan los conflictos y tensiones en las generaciones, lo cual permitirá trabajar en el
compromiso, el comportamiento y la cultura de la organización.9 Otros autores10 consideraron que la satisfacción
laboral y las relaciones del equipo mejoran con el conocimiento de las necesidades y expectativas de cada generación,
se crea así un ambiente laboral agradable y productivo, en el que las personas no sienten temor a expresar su criterio.
La diversidad generacional fomenta la tolerancia, y una gestión adecuada garantiza el compromiso de los empleados,
acompañado de comportamientos laborales positivos e innovadores.11
Con base en lo expuesto, se plantearon las siguientes preguntas de investigación: ¿Cómo se relaciona el tipo de
liderazgo por grupos generacionales en una entidad financiera?, ¿cuál es el tipo de liderazgo que prevalece en la
entidad financiera? y ¿cuáles son los grupos generacionales presentes en la entidad financiera? Para determinar la
relación existente entre las variables liderazgo y generaciones, se aplicó un análisis descriptivo porcentual con el uso
de la medida moda. Además, se plantearon dos hipótesis: Ho: las variables están relacionadas, y H1: las variables no
están relacionadas. En este punto, se trabajó con tablas de contingencia y se utilizaron los estadísticos d de Somers
y Tau-c de Kendall.
Marco teórico referencial
Teorías y modelos del liderazgo
Estudios sobre el liderazgo empresarial se desarrollaron a partir del siglo XIX. Según Maxwell,12 para que el
liderazgo sea efectivo los seguidores deben demostrar resultados con un excelente rendimiento laboral,13 razón
por la cual cada líder debe usar como herramienta clave una buena comunicación con sus empleados. Para García-
Solarte,14 el liderazgo es aquella interacción entre el líder y los miembros de su equipo de trabajo, cuya meta
es llegar a cumplir los objetivos organizacionales, mediante expectativas y competencias que permitan resolver
conflictos o problemas presentes. Rozo-Sánchez, Flórez-Garay y Gutiérrez-Suárez,15 conceptualizan al liderazgo
como la capacidad que poseen los líderes para dirigir a sus equipos por medio de la motivación hacia sus logros y
gestionar el trabajo en equipo con un fin común.
Varias teorías y modelos de liderazgo se han propuesto por diferentes autores, cada uno ha permitido aclarar y
evaluar la conducta que presentan los líderes, así como la influencia que tienen en sus seguidores de la organización
o entorno. A continuación, se muestran las principales teorías y algunos modelos propuestos por diferentes autores.
8 Gentry et al., “A Comparison…”, 39-49; Dogan Gursoy, Christina Chi y Ersem Karadag, “Generational Differences in Work Values and
Attitudes Among Frontline and Service Contact Employees”, International Journal of Hospitality Management 32, n.° 1 (2013): 40-48, https://
doi.org/10.1016/j.ijhm.2012.04.002.
9 Carla Hapsari, Jol Stoffers y Agus Gunawan, “The Influence of Generational Diversity Management and Leader–Member Exchange on
Innovative Work Behaviors Mediated by Employee Engagement”, Journal of Asia-Pacific Business 20, n.° 2, (2019): 125-139, https://doi.org
/10.1080/10599231.2019.1610684; Jeanine Stewart, Elizabeth Oliver, Karen Cravens y Shigehiro Oishi, “Managing Millennials: Embracing
Generational Differences”, Business Horizons 60, n.° 1 (2017): 45-54, https://doi.org/10.1016/j.bushor.2016.08.011; Jessie Villacrés-Almeida
y Héctor López-Paredes, “Incidencia del tipo de liderazgo en el clima laboral. Caso del área de cajas de las agencias de Quito de una entidad
financiera”, Revista Economía y Negocios 9, n.° 1 (2018): 1-9.
10 Nico Martins y Ellen Martins, “Perceptions of Age Generations Regarding Employee Satisfaction in a South African Organization”,
Mediterranean Journal of Social Sciences 5, n.° 21 (2014): 129-140, https://doi.org/10.5901/mjss.2014.v5n21p129; Gursoy, Chi y Karadag,
“Generational Differences…”, 40-48.
11 Hapsari, Stoffers y Gunawan, “The Influence…”, 125-139; Laura Maldonado-Acosta y Lubiza Osio-Havriluk, “Diversidad generacional y la era
del acceso: un reto para la gestión de gente”, Visión Gerencial 0, n.° 1 (2018): 84-98.
12 John Maxwell, El ABC del liderazgo (Buenos Aires: V&R, 2007), https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=wCHg8b-.65Y4C&oi=fnd&pg
=PA9&dq=maxwell+liderazgo&ots=z31vKnwt4n&sig=3TvK3U-eH6ItZXsTPb2AX35ELxs#v=onepage&q=maxwell liderazgo&f=false.
13 Reinout De Vries, Angelique Bakker-Pieper y Wyneke Oostenveld, “Leadership = Communication? The Relations of Leaders’ Communication
Styles with Leadership Styles, Knowledge Sharing and Leadership Outcomes”, Journal of Business and Psychology 25, n.° 3 (2010): 367-380,
https://doi.org/10.1007/s10869-009-9140-2.
14 Mónica García-Solarte, “Formulación de un modelo de liderazgo desde las teorías organizacionales”, Entramado 11, n.° 1 (2015): 60-79, https://
doi.org/10.18041/entramado.2015v11n1.21111.
15 Astrid Rozo-Sánchez, Alexander Flórez-Garay y Carlos Gutiérrez-Suárez, “Liderazgo organizacional como elemento clave para la dirección
estratégica”, Aibi. Revista de Investigación, Administración e Ingeniería 7, n.° 2 (2019): 62-68, https://doi.org/10.15649/2346030x.543.
Liderazgo y grupos generacionales: Caso de estudio en una entidad financiera
108 Revista Nacional de Administración. Volumen 13(1), 105-120 Junio, 2022.
TABLA 1. Principales teorías y modelos de liderazgo
Teorías y modelos Descripción
Teoría del gran hombre16
La teoría expresa que en el mundo grandes hombres se han plasmado como líderes influentes
debido a los atributos personales que poseen y la magnitud de influencia que llegaron a tener
en la humanidad. Para este investigador, un líder nace a partir de los atributos que adquiere al
formar su personalidad en los primeros años de vida.
Teoría de los rasgos17
Francis Galton basó su investigación en la teoría del gran hombre de Carlyle, sin embargo, se
enfocó en estudiar detalladamente cada una de las características personales que presentan
los individuos, y cómo fue que lograron por medio de sus atributos influenciar a la humanidad.
Esta teoría es considerada como la base para el desarrollo de otras investigaciones con el fin
de perfeccionar las capacidades que tiene un líder frente al mando de una organización. Para
Galton, los líderes nacen, no pueden desarrollar esta destreza con el pasar del tiempo.
Teoría de campo Lewiniana18
Esta teoría incluye motivaciones inconscientes en un grupo de personas o individuos, y observa
cuáles son sus reacciones entorno a estas. Se enfoca en analizar el comportamiento con los
diferentes estilos de liderazgo. Los investigadores Lewin, Lippitt y White estudiaron el enfoque
desde tres estilos de liderazgo: liderazgo autoritario, el líder es el encargado de tomar todas
las decisiones; liderazgo democrático, el líder da apertura al grupo para que aporten con ideas
y participación; Laissez-faire o liberal, los líderes tienen una participación mínima o nula, son
neutros a la hora de tomar decisiones.
Teoría de la contingencia19
El autor de esta teoría propone un clasificador de problemas conforme para cada una de las
dimensiones que tienen en aceptación y calidad. Los líderes deben actuar de acuerdo con las
situaciones que lleguen a presentarse a la hora de tomar decisiones y procurar una buena
administración. Estas decisiones pueden ser tomadas de manera individual o con el apoyo de
los seguidores.
Teoría situacional20 Es una de las más conocidas y difundidas, ya que utiliza una curva que sirve para identificar
cuál es el mejor liderazgo y cómo se relaciona con el nivel de madurez de sus seguidores.
Teoría del comportamiento21
Plantea que el líder se crea a través del comportamiento, la enseñanza y la observación.
Clasifica a los líderes en dos grupos: los que se centran en los empleados y los que se orientan
a la producción.
Teoría participativa22 Esta teoría se basa en los modelos conductuales del liderazgo y la participación del líder en
la toma de decisiones. El líder toma decisiones según los aportes de sus seguidores, porque un
gran líder busca la contribución de los demás.
Teoría transaccional y
transformacional23
El modelo transaccional no suele generar ningún cambio en las estructuras que se encuentran
establecidas en el mando. El líder busca realizar algún tipo de transacción con sus seguidores,
como realizar tareas a cambio de un ascenso, reconocimientos, o compensación económica.
El estilo de liderazgo transformacional suele generar un verdadero cambio por medio de
factores como el carisma, la inspiración y la confianza, entre el líder y sus seguidores. Logra
que las estructuras de mando en las entidades sean exitosas.
Liderazgo de multiplicadores24
Aquí se establecen dos tipos de líderes: los multiplicadores y los atenuadores. Los líderes
multiplicadores se encargan de aumentar progresivamente el nivel de coeficiente intelectual
en sus seguidores. Mientras que los líderes atenuadores son todo lo contrario, agotan la
inteligencia de sus seguidores, lo cual afecta a la fuerza laboral, las ganas y capacidades que
pueden poseer.
Fuente: Tesis de Relación del tipo de liderazgo por grupos generacionales de una entidad financiera de Imbabura – Ecuador
previo a la obtención del título de Master en Administración de Empresa.
16 Thomas Carlyle, On Heroes, Hero Worship, and The Heroic in History, 1840 (CreateSpace Independent Publishing Platform, 2017).
17 Francis Galton, Hereditary Genius: An Inquiry into Its Laws and Consequences (Lomn: Macmillan, 1869).
18 Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K. White, “Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created ‘Social Climates’”, Journal of Social
Psychology 10 (1939): 271-299.
19 Fred E. Fiedler, “A Contingency Model of Leadership Effectiveness”, en Advances in Experimental Social Psychology, ed. por Leonard
Berkowitz (New York: Academic Press, 1964).
20 Paul Hersey y Kenneth Blanchard, Management of Organizational Behavior (New Jersey: Prentice Hall, 1988).
21 Herbert Simon, “Rational Decision-Making in Business Organizations”, lectura a la memoria de Alfred Nobel (8 de diciembre de 1978).
22 Victor Vroom y Philip Yetton, Leadership and Decision-Making (Pittsburg: University of Pittsburg Press, 1973), https://doi.org/10.2307/j.
ctt6wrc8r.
23 James Burns, Leadership (New York: Harper & Row, 1978).
24 Liz Wiseman y Greg McKeown, Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter (Harper Business, 2010).
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Las teorías de liderazgo se utilizarán para identificar cual es el tipo de liderazgo que tiene relevancia en la entidad
financiera de la provincia de Imbabura, Ecuador. La teoría propuesta por Burns,25 la cual hace referencia al liderazgo
transaccional y transformacional, es una de las más idónea por la naturaleza de la empresa y los diferentes grupos
generacionales presentes. De esta manera, se cumplirán los objetivos organizacionales para incrementar el desempeño
de los trabajadores, a partir de factores como la motivación emocional o económica, así acaparar el interés de los
empleados y generar un compromiso institucional.
Grupos generacionales
Se entiende como generación al grupo de individuos que conviven en un espacio y tiempo, tienen intereses comunes,
y sus valores los transmiten a una generación sucesora en la que dejan un legado.26 Del Campo, Haggerty, Haney y
Knippel,27 señalaron a las generaciones como una cohorte de edad, en la que las experiencias y enseñanzas adquiridas
intervienen en sus actitudes y valores. Para hablar de generación se consideran algunos eventos históricos: el
período entreguerras de los años veinte, la protesta en los años sesenta y el aparecimiento de internet, con el cual
la sociedad se vincula mediante la red en la mitad de los años noventa. Debido al avance tecnológico los jóvenes
son más expertos que sus antecesores.28 La tabla 2 resume algunos planteamientos de la teoría de las generaciones
consideradas por Martin29 sobre los autores más representativos con base en el estudio de Julián Marías.30
TABLA 2. Principales planteamientos sobre las generaciones
Autor Descripción
Augusto Comte (1798-1857)
La característica fugaz de la vida promueve el progreso. El desarrollo de la sociedad aporta cosas nuevas a
la realidad. Para Comte, las generaciones nacen y mueren; pero existe una sucesión en el tiempo.
John Stuart Mill (1806-1873) La sucesión de hechos en la sociedad genera un aporte para las épocas siguientes.
Justin Dromel (1826)
Utilizó la estadística desde un enfoque de vida político. Clasificó la edad de los individuos de la siguiente
manera: el nacimiento a los 21 años, la mayoría de edad a los 25 años, período de progreso de los 25 a
los 40, vida política hasta los 70 años, el retiro a los 65 años, de los 65 a los 70 una etapa acompañada
de sufrimiento.
Antoine Cournot (1801-1877) La educación permite transmitir el conocimiento y las ideas de una generación a otra. La nueva generación
conserva las ideas de su generación antecesora, que es la que educa y está presente.
Giuseppe Ferrari (1812-1876) Señaló que los cambios en las ideas de la sociedad se generan cada 30 años, las ideas se imponen por
parte de la generación presente, existe una etapa de revolución, de reacción y de resolución al cambio.
Wilhelm Dilthey (1833-1911) Indicó que las nuevas generaciones hacen parte de su vida el patrimonio espiritual de sus antecesores, estas
agrupan a los individuos que crecieron juntos.
Ortega y Gasset (1951) Las personas comparten un espacio generacional por años, este espacio está integrado por personas de
20, 45 y 60 años. Los de 25 años actúan como receptores del entorno, a partir de esa edad empieza un
proceso de vinculación y cambio, de manera espontánea con autonomía. La herencia será modificada de
acuerdo con la sensibilidad del individuo.
Fuente: Tesis de Relación del tipo de liderazgo por grupos generacionales de una entidad financiera de Imbabura – Ecuador
previo a la obtención del título de Master en Administración de Empresas.
25 Burns, Leadership.
26 Marco Martin, “La teoría de las generaciones de Ortega y Gasset: una lectura del siglo XXI”, Tiempo y Espacio 0, n.° 20 (2008): 98-110.
27 Robert del Campo, Lauren Haggerty y Lauren Knippel, Managing the Multi-Generational Workforce: From the GI Generation to the Millennials
(Taylor & Francis Group, 2010) https://www.mdconsult.internacional.edu.ec:2095/lib/bibliovirtualuide-ebooks/detail.action?docID=615602.
28 Carmen Leccardi y Carles Feixa, “El concepto de generación en las teorías sobre la juventud”, Última Década 19, n.° 34 (2011): 11-32, https://
doi.org/10.4067/s0718-22362011000100002.
29 Martin, “La teoría de las generaciones…”, 98-110.
30 Julián Marías, El método histórico de las generaciones (Madrid: Revista de Occidente, 1961).
Liderazgo y grupos generacionales: Caso de estudio en una entidad financiera
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Algunos estudios agrupan a las personas en generaciones de acuerdo con sus años de nacimiento,31 pero estos
rangos no son exactos para cada cohorte.32 En otros estudios33 se señaló la existencia de tres generaciones dentro
de lo laboral: los baby boomers, la generación X y la generación Y. Becton et al.,34 agruparon a los nacidos entre
1945 y 1964 como baby boomers, la generación X desde 1965 y 1979, y los millennials desde 1980 en adelante. Se
toma como referencia los años de nacimiento de las personas para agruparlas dentro de una generación y destacar
características en común y diferencias. Sin embargo, las experiencias adquiridas en su vida tienen un acercamiento
más real con las actitudes y comportamientos, esto crea su propia identidad dentro de la sociedad y le permite decidir
la generación que le identifica.35 Entonces, la cultura de las organizaciones debe adaptarse a lo que las generaciones
desean y esperan, porque existirán diferencias en torno a personalidad, valores, comportamiento laboral, trabajo en
equipo y preferencias de liderazgo.36 Es decir, las prácticas tradicionales de liderazgo deben tomar un nuevo rumbo
hacia una administración del talento humano eficaz ante las demandas de los trabajadores actuales.37
Por el contrario, estudios como el de Costanza y Finkelstein38 mostraron que las diferencias entre generaciones
no son relevantes cuando se consideran años de nacimiento y edad. Entonces, existen diferencias palpables y reales
en los trabajadores que las organizaciones deben tomar en cuenta, antes de implementar estrategias en la gestión
del talento humano. Rudolph, Rauvola y Zacher39 sugirieron no realizar más investigaciones relacionadas con el
liderazgo y las diferencias generacionales, porque las metodologías empíricas existentes no permiten capturar estas
diferencias dentro de la teoría de liderazgo. De modo que propusieron como alternativa la investigación sobre el
liderazgo y considerar el ciclo de vida y desarrollo de la persona.
Características de los grupos generacionales
En los estudios revisados, las generaciones se agruparon de la siguiente manera: baby boomers (1943-1960), generación
X (1961-1981) y generación Y o millennials (1982 en adelante o año 2000).40 Estas generaciones mantienen
similitudes y diferencias41 basadas en la teoría sociológica.42 Sin embargo, se ha identificado una tendencia mixta
en los resultados de las investigaciones sobre las diferencias generacionales en el trabajo, porque algunos estudios
muestran diferencias y otros no.43 Las diferencias identificadas están relacionadas a la personalidad, valores,
conductas laborales, expectativas, experiencias profesionales, trabajo en equipo y liderazgo.44 Con estas diferencias
y similitudes se construyó la tabla 3.
31 Emma Parry y Peter Urwin, “Generational Differences in Work Values: A Review of Theory and Evidence”, International Journal of Management
Reviews 13, n.° 1 (2011): 79-96, https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2010.00285.x.
32 Becton, Walker y Jones-Farmer, “Generational Differences…”, 175-189.
33 Al-Asfour y Lettau, “Strategies for Leadership…”, 58; Bako, “Different Leadership Style…”, 127-143; Lyons y Kuron, “Predicting Marital…”,
5-22.
34 Becton, Walker y Jones-Farmer, “Generational Differences…”, 175-189.
35 Yi Wang y Yisheng Peng, “An Alternative Approach to Understanding Generational Differences”, Industrial and Organizational Psychology 8, n.°
3 (2015): 390-395, https://doi.org/10.1017/iop.2015.56.
36 Bennett, Pitt y Price, “Understanding…”, 1-5; Lyons y Kuron, “Predicting Marital…”, 5-22.
37 George Graen, y William Schiemann, “Leadership-motivated Excellence Theory: An Extension of LMX”, Journal of Managerial Psychology 28,
n.° 5 (2013): 452-469, https://doi.org/10.1108/JMP-11-2012-0351.
38 Costanza y Finkelstein, “Generationally Based Differences…”, 308-323.
39 Rudolph, Rauvola y Zacher, “Leadership and Generations…”, 44-57.
40 David Costanza et al., “Generational Differences in Work-Related Attitudes: A Meta-analysis”, Journal of Business and Psychology 27, n.° 4
(2012): 375-394, https://doi.org/10.1007/s10869-012-9259-4; Parry y Urwin, “Generational Differences…”, 79-96; Ron Zemke, Claire Raines
y Bob Filipczak, Generations at Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace (AMACOM, 1999), https://
www.mdconsult.internacional.edu.ec:2095/lib/bibliovirtualuide-ebooks/detail.action?docID=228365.
41 Salahuddin, “Generational Differences…”, 1-6.
42 Becton, Walker y Jones-Farmer, “Generational Differences…”, 175-189; Parry y Urwin, “Generational Differences…”, 79-96.
43 Costanza et al., “Generational Differences…”, 375-394.
44 Becton, Walker y Jones-Farmer, “Generational Differences…”, 175-189; Lyons y Kuron, “Predicting Marital…”, 5-22.
111
Revista Nacional de Administración. Volumen 13(1), 105-120 Junio, 2022.
TABLA 3. Grupos generacionales
Autores Baby boomers (1943-1960) Generación X (1961-1981) Generación Y o millennials (1982-2000)
Zemke, Raines y
Filipczak45
Optimistas
Orientados al equipo
Participativos
Centrados en sí mismos
Sensibles a la
retroalimentación
Satisfacción personal
Incómodos con el conflicto
Tecnológicamente equilibrados
Informales
Adaptables
Autosuficientes
Pensamiento global
Independientes
Impacientes
Creativos
Cínicos
Optimistas
Acción colectiva
Moralidad
Tenaces
Sociables
Multitarea
Necesitan supervisión
Con apego familiar
Tecnológicamente hábiles
Twenge, Jean et al.,46
Twenge, Campbell y
Freeman47
Centrados en el trabajo y los
resultados
Dan valor a un trabajo
interesante
Atraídos por el trabajo social,
preocupación por los demás.
Participación en la comunidad
Compromiso cívico
Valores extrínsecos relacionados con estatus, fama,
imagen y dinero, seguridad financiera.
Atraídos por el trabajo social.
No tienen interés en temas sociales, políticos, medio
ambiente.
Ser líderes en la comunidad y vivir cerca de sus padres.
Sin interés en la autoaceptación, afiliación y comunidad.
Valores de ocio: trabajar a su ritmo, sin supervisión, tener
tiempo para otras cosas en su vida.
Valores extrínsecos relacionados con estatus, fama,
imagen y dinero, seguridad financiera.
No tienen interés en valores de trabajo altruista (ayuda
social, medio ambiente).
Ser líderes en la comunidad y vivir cerca de sus padres.
Hacer menos esfuerzo para conservar energía.
Sin interés en la autoaceptación, afiliación y comunidad.
Cogin48 Gustan del trabajo duro
No son tan independientes
Menos independientes
Importancia a valores morales y espirituales
(ascetismo)
Vivir el presente y satisfacer las necesidades
inmediatas
Usan equipos para apoyar sus esfuerzos individuales
No gustan del trabajo duro
Les importa el ocio
Flexibilidad laboral para estudiar y viajar
Vivir el presente y satisfacer las necesidades inmediatas
Equilibrio entre el trabajo y la vida
Sobreprotegidos
Cox, Hannif y Rowley49 Adaptables, receptivos,
resistentes al nuevo entorno y
a nuevos estilos de liderazgo.
Nostálgicos y de transición, necesidad de autonomía.
Conforma y defiende valores tradicionales.
Acostumbrado al cambio constante y a las
oportunidades económicas.
Desean delegación de valor y autonomía.
Participar en las decisiones
Kolnhofer-Derecskei,
Reicher y Szeghegyi50
Tranquilos
Orientados a la familia
Escéptico, anticuado, conservador, anticuado,
independientes. Piensan globalmente
Equilibrio vida-trabajo
Deseo de protección
Mente abierta
Pragmáticos
Seguros de sí mismos
Enfoque en el logro
Equilibrio vida-trabajo
Conocimiento y adicción a la tecnología
Impacientes
Lewis y Wescott51 Optimista, orientado a
objetivos, trabaja para la
realización personal, adicto
al trabajo.
Individualista, escéptico, de pensamiento
global, equilibrado, alfabetizado en tecnología,
autosuficiente, informal.
Optimista, confidente, sociable, necesita refuerzo
positivo, autónomo.
Zúñiga Ortega,
Aguado García,
Barroso Rodríguez y
de Miguel Calvo52
Centrados en el trabajo.
Importancia al uso efectivo
y productivo del tiempo.
Centrados en el trabajo. Importancia al uso
efectivo y productivo del tiempo.
El trabajo no es lo más relevante en su proyecto de
vida.
Importancia al ocio, no usan su tiempo en
actividades productivas.
Fuente: Tesis de Relación del tipo de liderazgo por grupos generacionales de una entidad financiera de Imbabura – Ecuador
previo a la obtención del título de Master en Administración de Empresas
45 Zemke, Raines y Filipczak, Generations at Work…
46 Jean Twenge et al., “Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing”,
Journal of Management 36, n.° 5 (2010): 1117-1142, https://doi.org/10.1177/0149206309352246.
47 Jean Twenge, Keith Campbell y Elise Freeman, “Generational Differences in Young Adults’ Life Goals, Concern for Others, and Civic
Orientation, 1966-2009”, Journal of Personality and Social Psychology 102, n.° 5 (2012): 1045-1062, https://doi.org/10.1037/a0027408.
48 Julie Cogin, “Are Generational Differences in Work Values Fact or Fiction? Multi-Country Evidence and Implications”, International Journal
of Human Resource Management 23, n.° 11 (2012): 2268-2294, https://doi.org/10.1080/09585192.2011.610967.
49 Anne Cox, Zeenobiyah Hannif y Chris Rowley, “Leadership Styles and Generational Effects: Examples of US companies in Vietnam”,
International Journal of Human Resource Management 25, n.° 1 (2014): 1-22, https://doi.org/10.1080/09585192.2013.778311.
50 Anita Kolnhofer-Derecskei, Regina Reicher y Agnes Szeghegyi, “The X and Y generations’ Characteristics Comparison”, Acta Polytechnica
Hungarica 14, n.° 8 (2017): 107-125, https://doi.org/10.12700/APH.14.8.2017.8.6.
51 Lorinda Lewis y Harold Wescott, “Multi-Generational Workforce: Four Generations United in Lean”, Journal of Business Studies Quarterly 8,
n.° 3 (2017): 1-14, http://ez.sun.ac.za/login?url=https://search.proquest.com/docview/1880365877?accountid=14049.
52 Diana Zúñiga-Ortega, David Aguado-García, Jesús Barroso-Rodríguez y Jesús Calvo, “Ética del trabajo en Ecuador: un análisis de las diferencias
en cuatro cohortes generacionales”, Anales de Psicología 35, n.° 3 (2019): 496-505, https://doi.org/10.6018/analesps.35.3.342671.
Liderazgo y grupos generacionales: Caso de estudio en una entidad financiera
112 Revista Nacional de Administración. Volumen 13(1), 105-120 Junio, 2022.
MATERIALES Y MÉTODO
Datos y muestra
El estudio se desarrolló en seis agencias de la institución financiera de Imbabura, distribuidas en las ciudades de
Ibarra, Atuntaqui, Cotacachi y Otavalo. Se determinó una población de 83 funcionarios que laboran en la entidad,
sin embargo, se excluyeron a cinco personas con cargos de jefes y cinco de gerentes por ser el cargo a evaluar al ser
líderes. Tampoco se incluyó al asistente de servicios generales por no tener un contacto directo con los líderes, por
dichas razones la evaluación se centrará en 77 personas. En la aplicación de la encuesta mediante la herramienta de
Google Forms, se consiguieron 61 respuestas de funcionarios. Debido a la pandemia ocasionada por el covid-19, hubo
alteraciones en el personal como renuncias y el aislamiento a personas contagiadas y grupos vulnerables, lo cual
obstaculizó que el levantamiento de información se realizara de forma presencial.
Variables y constructo
El MLQ forma del Clasificador 5X Corta de Bruce Avolio y Bernard Bass, adaptado, traducido y validado por
Vega Villa y Zavala Villalón,53 fue el instrumento que se utilizó en esta investigación. Dicho formato cuenta con
45 preguntas tomadas del cuestionario original, sin embargo, hay un aporte de 32 preguntas, las cuales fueron
creadas por las autoras, y cinco preguntas más que fueron sugeridas por jueces altamente capacitados en psicología
organizacional, con un total de 82 ítems para el instrumento. El MLQ sirve para evaluar nueve factores establecidos
en la teoría de liderazgo de rango total propuesta en 1991 por Avolio y Bass.54 Esta teoría examina el comportamiento
a partir de tres tipos de liderazgo: transaccional, transformacional y el liderazgo correctivo evitador. Además, evalúa
tres escalas de resultados de liderazgo: satisfacción, efectividad y esfuerzo extra; adicional a los nueve factores del
liderazgo de rango total que se aprecian en la tabla 4.55
TABLA 4. Modelo jerárquico de nueve factores
Variable de primer orden Variable de segundo orden Escalas de variables
Liderazgo transformacional 1. Carisma/inspiracional 1. Carisma:
1.1 Influencia idealizada atribuida
1.2 Influencia idealizada conductual
2. Motivación inspiracional
2. Estimulación intelectual 3. Estimulación intelectual
Liderazgo desarrollo/transaccional 3.Consideración individualizada 4. Consideración individualizada
4. Recompensa contingente 5. Recompensa contingente
Liderazgo correctivo/evitador 5. Dirección por excepción activa 6. Dirección por excepción activa
6. Liderazgo pasivo/evitador 7. Dirección por excepción pasiva
8. Laissez-Faire
Fuente: Vega-Villa y Zavala-Villalón (2004).56
53 Carolina Vega-Villa y Gloria Zavala-Villalón, “Adaptación del cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ Forma 5X corta) de B. Bass y B.
Avolio al contexto organizacional chileno” (Tesis de pregrado, Universidad de Chile, 2004), 1-295.
54 John Antonakis, Bruce Avolio y Nagaraj Sivasubramaniam, “Context and Leadership: An Examination of the Nine-Factor Rull-Range Leadership
Theory Using the Multifactor Leadership Questionnaire”, Leadership Quarterly 14, n.° 3 (2003), https://doi.org/10.1016/S1048-9843(03)00030-
4; Fernando Molero-Alonso, Patricia Recio-Saboya e Isabel Cuadrado-Guirado, “Transformational and Transactional Leadership: An Analysis
of the Factor Structure of the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) in a Spanish Sample”, Psicothema 22, n.° 3 (2010): 495-501; Vega-
Villa y Zavala-Villalón, “Adaptación del cuestionario…”, 1-295.
55 Antonakis, Avolio y Sivasubramaniam, “Context and Leadership…”; Daniel Hermosilla, Alberto Amutio, Silvia da Costa y Darío Páez, “El
liderazgo transformacional en las organizaciones: variables mediadoras y consecuencias a largo plazo”, Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones 32, n.° 3 (2016): 135-143, https://doi.org/10.1016/j.rpto.2016.06.003; Timothy Hinkin y Chester Schriesheim, “A Theoretical
and Empirical Examination of the Transactional and Non-Leadership Dimensions of the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)”,
Leadership Quarterly 19, n.° 5 (2008): 501-513, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.07.001; Molero-Alonso, Recio-Saboya y Cuadrado-
Guirado, “Transformational…”, 495-501; Vega-Villa y Zavala-Villalón, “Adaptación del cuestionario…”, 1-295.
56 Vega-Villa y Zavala-Villalón, “Adaptación del cuestionario…”, 27.
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Revista Nacional de Administración. Volumen 13(1), 105-120 Junio, 2022.
MÉTODO DE ANÁLISIS
Para dar respuesta a las preguntas de investigación planteadas, se realizó un análisis descriptivo porcentual de los
resultados obtenidos mediante el cálculo de la moda. Además, con el fin de establecer si existe una relación entre
liderazgo y generaciones, se utilizaron dos estadísticos de prueba para comprobar las hipótesis plateadas sobre la
dependencia o independencia de las dos variables. Por medio de tablas de contingencia, se determinó a los grupos
generacionales como variable independiente y a los tipos de liderazgos como variable dependiente. Para las pruebas
se utilizó un nivel de significancia del 5 % al tratarse de variables ordinales se aplicaron dos estadísticos: d de Somers
y Tau-c de Kendall. La información fue procesada en el sistema estadístico SPSS (versión 25).
d de Somers: se considera a una de las variables independiente (X) y a la otra variable dependiente (Y). Somers
propone una alteración en el coeficiente, radica en añadir en el denominador de gamma el número de pares
empatados en la variable dependiente:57
d= (nP-nQ ) / (nP+nQ+nE(Y) )
El SPSS propone que las dos primeras versiones son asimétricas y otra de ellas es simétrica, la cual se obtiene al
utilizar en el denominador la del promedio de los denominadores correspondientes a las dos versiones asimétricas.58
Tau-c de Kendall:
Tc=2m (nP-nQ ) / [n2 (m-1)]
En el que m se refiere al valor menor del número de filas y del número de columnas. Tau-c toma valores entre
aproximadamente –1 y +1 sea cual sea el número de filas y de columnas de la tabla.59 Además, se tomaron las
preguntas que mayor puntaje obtuvieron en el total de personas encuestadas.
RESULTADOS
En el análisis descriptivo porcentual se identificó que el 91 % pertenecen al liderazgo transformacional, el 82 % al
liderazgo transaccional, el 38 % al liderazgo correctivo evitador y un valor del 97 % en las escalas de resultados
del liderazgo que mide el MLQ como: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad. En los porcentajes obtenidos se
evidenció que el liderazgo que predomina en las agencias de la entidad financiera en la provincia de Imbabura es
el transformacional; lo cual ratifica que las organizaciones se encuentran mejor orientadas hacia el cambio y la
innovación con la presencia de este tipo de liderazgo. Además, los empleados se sienten satisfechos con sus líderes,
porque desarrollan su potencial y mejoran la motivación para trabajar con ellos en equipo.60 De este modo, se
corroboran las características del liderazgo transformacional como: estimulación intelectual, influencia idealizada
conductual, influencia idealizada atribuida y motivación inspiracional;61 con el fin de relacionar el estilo de liderazgo
transformacional con el desempeño de las personas, la gestión del conocimiento y la contribución de este en un
entorno de innovación.62
57 SPSS, Manual del usuario de SPSS Base 15.0 (2006).
58 SPSS, Manual…
59 SPSS, Manual…
60 Hermosilla et al., “El liderazgo transformacional…”, 135-143; Ignacio Mendoza-Martínez, Jesús Uribe- Prado y Blanca García-Rivera,
“Liderazgo y su relación con variables de resultado: un modelo estructural comparativo entre liderazgo transformacional y transaccional
en una empresa de entretenimiento en México”, Acta de Investigación Psicológica 4, n.° 1 (2014): 1412-1429, https://doi.org/10.1016/s2007-
4719(14)70384-9; Rafael Ravina-Ripoll, Francisco Villena-Manzanares y Guillermo Gutiérrez-Montoya, “Una aproximación teórica para
mejorar los resultados de innovación en las empresas desde la perspectiva del ‘Happiness Management’”, Retos 7, n.° 14 (2017): 113, https://doi.
org/10.17163/ret.n14.2017.06.
61 Mary Ordoñez-Santos, Belcy Botello-Bautista y Luz Moreno-Mogollón, “Estilos de liderazgo desde la perspectiva de rango total”, Espacios 38,
n.° 1 (2017): 1-14, https://doi.org/0798 1015.
62 Ravina-Ripoll, Villena-Manzanares y Gutiérrez-Montoya, “Una aproximación teórica…”, 113; Emilio Rodríguez-Ponce, Liliana Pedraja-Rejas
y Francisco Ganga-Contreras, “La relación entre los estilos de liderazgo y el desempeño de los equipos de dirección intermedia: un estudio
exploratorio desde Chile”, Contabilidad y Negocios 12, n.° 23 (2017): 129-144, https://doi.org/10.18800/contabilidad.201701.009.
Liderazgo y grupos generacionales: Caso de estudio en una entidad financiera
114 Revista Nacional de Administración. Volumen 13(1), 105-120 Junio, 2022.
Análisis porcentual
En cuanto a las generaciones presentes, se puede observar que, en las agencias de la entidad financiera en Imbabura,
no existe la generación baby boomer, el 62 % lo integra la generación millennial y el 38 % la generación X. Es decir,
hoy las empresas enfrentan la salida de la generación baby boomer y la generación Y la reemplaza. La generación
X posee mayor flexibilidad, adaptación y se encuentra en medio de estos dos grupos, mientras que los millennial
demuestran habilidad en el ambiente digital, son creativos, apasionados y productivos; por ello son la generación
presente en el mundo laboral.63
Para establecer la relación entre las variables se realizó el análisis descriptivo porcentual a través de la medida
moda, se escogió un individuo representativo de cada generación y los resultados obtenidos son los siguientes. La
generación X identificó en sus líderes el liderazgo transformacional con un 87 %. Con respecto a las escalas de
resultados de liderazgo se obtuvo también un alto porcentaje con el 90 %.
Estos resultados corroboran que la generación X busca un liderazgo que les permita independencia para actuar y
tomar decisiones, que su líder genere espacios para que ellos asuman la responsabilidad de liderar y no dependan
de él.64 Según este análisis, el liderazgo transformacional contribuye al empoderamiento en los empleados, sienten
confianza y esto incrementa su nivel de satisfacción y mejora su desempeño en el trabajo.65
Análisis porcentual
Análisis porcentual
Al escoger un individuo representativo de la generación millennial, se evidenció que el liderazgo predominante, y que
esta generación identificó en sus líderes, fue el transformacional con un 96 %; con respecto a las escalas de resultados
de liderazgo, se obtuvo el 94 %. Estos altos porcentajes muestran que, en la generación millennial, el liderazgo
transformacional influye positivamente en la actitud, el compromiso, la participación y satisfacción laboral.66
63 Lewis y Wescott, “Multi-Generational Workforce…”, 1-14; Yanto Ramli et al., “Implementing Transformational Leadership to Cope with the
Implication of Millennial Workforce”, Palarch’s Journal of Archaeology of Egypt/Egyptology 17, n.° 5 (2020): 52-68; Zúñiga-Ortega et al., “Ética del
trabajo…”, 496-505.
64 Gursoy, Chi y Karadag, “Generational Differences…”, 40-48.
65 Ceren Aydogmus, et al., “Perceptions of Transformational Leadership and Job Satisfaction: The Roles of Personality Traits and Psychological
Empowerment”, Journal of Management and Organization 24, n.° 1 (2018): 81-107, https://doi.org/10.1017/jmo.2016.59; Sang-Long Choi, Chin-
Fei Goh, Muhammad Adam y Owee Tan, “Transformational Leadership, Empowerment, and Job Satisfaction: The Mediating Role of Employee
Empowerment”, Human Resources for Health 14, n.° 1 (2016): 1-14, https://doi.org/10.1186/s12960-016-0171-2; Carsten Schermuly y Bertolt
Meyer, “Transformational Leadership, Psychological Empowerment, and Flow at Work”, European Journal of Work and Organizational Psychology
29, n.° 5 (2020): 740-752, https://doi.org/10.1080/1359432X.2020.1749050; Soyeon Kim y Mannsoo Shin, “The Effectiveness of Transformational
Leadership on Empowerment: The Roles of Gender and Gender Dyads”, Cross Cultural & Strategic Management 24, n.° 2 (2017): 1-33.
66 Casey Bodenhausen y Catherine Curtis, “Transformational Leadership and Employee Involvement: Perspectives from Millennial Workforce
115
Revista Nacional de Administración. Volumen 13(1), 105-120 Junio, 2022.
Análisis porcentual
Análisis porcentual
En los resultados evidencia que el liderazgo predominante es el transformacional, ya que, sin importar a la generación
a la que pertenezcan los encuestados, la inclinación fue hacia las características de ese liderazgo.
Por medio de dos estadísticos de prueba utilizados, d de Somers y Tau-c de Kendall, se corrobora la independencia de las
variables liderazgo y generaciones. Cada coeficiente apareció con su correspondiente nivel crítico (Sig. aproximada),
el cual permitió tomar una decisión sobre la hipótesis de independencia. Puesto que estos niveles críticos fueron
mayores a 0.05, se puede afirmar que las preguntas aplicadas mediante el MLQ y la variable generación no están
relacionadas. Es decir, las respuestas dadas a estas preguntas son independientes de la generación a la que pertenece
la persona encuestada, lo cual ratifica los resultados de los estudios de Constanza et al. y Becton et al.,67 quienes
indicaron que existen diferencias mínimas entre generaciones y aspectos laborales como comportamientos, actitudes
y valores. Estas diferencias se pueden atribuir a los efectos de la edad o a la etapa de la vida del individuo, más que
a la generación. Entonces, no existe una relación entre las variables trabajo, liderazgo y cohortes generacionales68;
las organizaciones deben concentrarse en las diferencias reales de su personal y no en las características de una
generación.69 De los análisis porcentual y tablas de contingencia, se logró comprobar que las variables liderazgo y
generación no están relacionada; es decir, son variables independientes.
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
De acuerdo con el análisis descriptivo, el modelo de liderazgo que prevalece en cada una de las agencias que forman
parte de la entidad financiera de la provincia de Imbabura, es el transformacional con un 91,12 %. Según Hincapié
Montoya, Zuluaga Correa y López Zapata,70 este liderazgo se basa en desarrollar y aumentar los niveles de autoestima
de los seguidores y el líder, para generar resultados positivos en la entidad, a través de factores como la efectividad,
motivación y satisfacción. Esto coincide con lo dicho por Rojero Jiménez, Gómez Romero y Quintero Robles,71 que este
estilo de liderazgo se caracteriza por incitar a los seguidores a aumentar el nivel de desempeño y grado de fidelidad
con la entidad, además de mejorar sustancialmente el trabajo en equipo y la cooperación entre líder y seguidores. Por
lo que se recomienda para próximos estudios, realizar evaluaciones a cada uno de los líderes que forman parte de las
agencias de la entidad financiera de Imbabura Ecuador, donde se puedan evidenciar las características principales que
poseen. Con el fin de potencializarlas y llegar a los empleados por medio de la simpatía y confianza en menor tiempo,
con resultados óptimos en su trabajo, en un ambiente laboral apropiado y satisfactorio.
Entrants”, Journal of Quality Assurance in Hospitality and Tourism 17, n.° 3 (2016): 371-387, https://doi.org/10.1080/1528008X.2015.1048920;
Ramli et al., “Implementing…”, 52-68.
67 Becton, Walker y Jones-Farmer, “Generational differences…”, 175-189.
68 Lyons y Kuron, “Predicting…” 5-22.
69 Costanza y Finkelstein, “Generationally Based Differences…”, 308-323; Jeffrey Cucina et al., “Generational Differences in Workplace Attitudes
and Job Satisfaction: Lack of Sizable Differences Across Cohorts”, Journal of Managerial Psychology 33, n.° 3 (2018): 246-264, https://doi.
org/10.1108/JMP-03-2017-0115; Rudolph, Rauvola y Zacher, “Leadership and Generations…”, 44-57.
70 Sandra Hincapié-Montoya, Yenny Zuluaga-Correa y Esteban López-Zapata, “Liderazgo transformacional y mejoramiento continuo en equipos
de trabajo de pymes colombianas”, Revista Venezolana de Gerencia 23, n.° 83 (2018): 649-664.
71 Roberto Rojero-Jiménez, José Gómez-Romero y Liz Quintero-Robles, “El liderazgo transformacional y su influencia en los atributos de los
seguidores en las Mipymes mexicanas”, Estudios Gerenciales 35, n.° 151 (2019): 178-189.
Liderazgo y grupos generacionales: Caso de estudio en una entidad financiera
116 Revista Nacional de Administración. Volumen 13(1), 105-120 Junio, 2022.
Del análisis estadístico concerniente al año de nacimiento y segmentación de cada una de las generaciones
señaladas por Kolnhofer Derecskei, Reicher y Szeghegyi,72 se evidenció la predominancia de la generación
millennial dentro de la entidad financiera de Imbabura con 62.30 %. El resultado ratificó lo mencionado
por Stewart, Oliver, Cravens y Oishi,73 con respecto a los millenials y su participación dentro de la fuerza
laboral en las organizaciones ecuatorianas. Según García Solarte,74 los millenials se destacan por ser
innovadores, emprendedores, cooperadores, adaptables a los cambios, trabajan en equipo con facilidad y
piensan en el crecimiento de la entidad en la que laboran.
Por ello, se recomendable que se desarrolle un plan de incentivos apegado a la generación millennial,
porque es la que prevalece en la entidad, además de ser la de mayor proyección de crecimiento laboral.
Dicho plan debería presentar recompensas al cumplimiento de tareas y evaluaciones de desempeño que
incluyan una retroalimentación adecuada. No obstante, a pesar de que en la institución no se identificaron
personas de la generación Z, se la debe considerar a futuro en nuevos estudios, ya que es una de las
generaciones que está próxima a incursionar en el campo laboral.
Por medio del análisis correlacional entre las dos variables, liderazgo y grupos generacionales, se estableció
que no existe relación alguna entre estas; la tendencia se concentró en el liderazgo transformacional,
independientemente de la generación a la que pertenezcan los funcionarios de la entidad de las agencias
de Imbabura. El liderazgo transformacional logra que el personal obtenga resultados basados en
efectividad, satisfacción y esfuerzo extra, sin relación alguna con la generación de la que son parte.75
Por medio de los diferentes comportamientos que tienen los líderes, se va a obtener una respuesta de las
generaciones presentes en la entidad. Es recomendable que dentro de la entidad se puedan analizar las
particularidades que requieren los líderes en cuanto al perfil cultural que enmarca la empresa, de esta
manera se conseguirá alinear y equilibrar en la organización los objetivos planteados, lo que hacen con
las personas que conforman la entidad y lo que ofrecen a la empresa para lograrlo. Así, los líderes podrán
transmitir esta cultura a sus colaboradores y crear un compromiso laboral.
72 Kolnhofer-Derecskei, Reicher y Szeghegyi, “The X and Y…”, 107-125.
73 Stewart et al., “Managing Millennials…”, 45-54.
74 García-Solarte, “Formulación…”, 60-79.
75 Rudolph, Rauvola y Zacher, “Leadership and Generations…”, 44-57.
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Revista Nacional de Administración. Volumen 13(1), 105-120 Junio, 2022.
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Factor Full-Range Leadership Theory Using The Multifactor Leadership Questionnaire”. Leadership Quarterly
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